Wo wir heute stehen: 2026

Sechs Jahre. Von zwei Gründern an einem Schreibtisch in der Bockenheimer Landstraße zu siebenundfünfzig Beratern an zwei Standorten. Von siebenundzwanzig Vermittlungen im Gründungsjahr zu einem Run-Rate, der auf über neunhundert im Jahr zusteuert. Von zwölf mutigen Erstkunden, die einer Personalberatung ohne Erfolgsbilanz vertrauten, zu mehr als zweihundertzwanzig Unternehmen, die uns regelmäßig mit ihren wichtigsten Besetzungen beauftragen. Fast dreitausend Karrieren, die wir verändert haben. Das sind die Zahlen. Aber Zahlen allein erzählen nie die ganze Geschichte.

Diesen Beitrag schreibe ich nicht im Dezember, wie es bei unseren Jahresrückblicken Tradition geworden ist, sondern im Juni — zur Halbzeit. Der Grund ist einfach: Wir haben einen Punkt erreicht, an dem es sich lohnt, innezuhalten und nicht nur auf das vergangene Halbjahr zurückzublicken, sondern auf die gesamte bisherige Reise. Was haben wir aufgebaut? Was funktioniert? Wo stehen wir im Markt? Und wohin gehen wir? In diesem Beitrag lege ich alle Zahlen offen — die vollständige Wachstumstabelle seit 2020, unsere operativen Kennzahlen, den Leistungsmix, die Branchenverteilung und die Marktbedingungen, unter denen wir operieren.

Die vollständige Wachstumstabelle: 2020 bis heute

Wir haben von Anfang an geglaubt, dass eine Personalberatung, die ihre eigenen Kennzahlen nicht veröffentlicht, auch die Kennzahlen ihrer Kunden nicht ernst genug nimmt. Hier ist der komplette Überblick über sechs Jahre Lindner Personal — jedes Jahr, jede wesentliche Kennzahl, ohne Rundungen zu unseren Gunsten:

Jahr	Büros	Team	Vermittlungen	Kunden (kum.)	Median Tage bis Angebot	Zufriedenheit	Verbleib 18M	Wiederk. Kunden
2020	Frankfurt	8	27	12	34	87 %	81 %	—
2021	Frankfurt	16	78	31	31	89 %	82 %	58 %
2022	Frankfurt	24	198	64	29	90 %	83 %	64 %
2023	+München	34	367	108	28	90 %	83 %	68 %
2024	2	42	524	152	27	91 %	84 %	70 %
2025	2	51	712	198	26	91 %	84 %	72 %
2026*	2	~57	900+ (RR)	220+	26	91 %	84 %	74 %

*2026-Zahlen basieren auf dem Halbjahres-Run-Rate und vorläufigen H1-Daten. RR = Run-Rate (hochgerechnetes Jahresvolumen). Zufriedenheit = gewichteter Mittelwert aus Kunden- und Kandidatenbefragung. Verbleib 18M = Anteil der Vermittelten, die nach 18 Monaten noch in der Position sind.

Die Tabelle erzählt die Geschichte eines Unternehmens, das in jeder Marktlage gewachsen ist — in der Pandemie, im Boom, in der Verlangsamung und in der Erholung. Aber sie erzählt auch die Geschichte einer konsequenten Verbesserung der operativen Qualität: Die Median-Tage bis zum Angebot sind von 34 auf 26 gefallen. Die Zufriedenheit ist von 87 auf 91 Prozent gestiegen. Die Verbleibquote hat sich von 81 auf 84 Prozent verbessert. Und der Anteil wiederkehrender Kunden ist von null auf 74 Prozent gewachsen. Jede einzelne dieser Verbesserungen war das Ergebnis bewusster Arbeit an unseren Prozessen — nicht die automatische Konsequenz von Wachstum.

Der deutsche Einstellungsmarkt Mitte 2026: ein vorsichtiger Aufschwung

Der deutsche Arbeitsmarkt befindet sich Mitte 2026 in einem Zustand, den man am besten als vorsichtigen Aufschwung beschreiben kann. Die Zahl der offenen Stellen ist im ersten Halbjahr moderat gestiegen, getrieben von drei Sektoren: Technologie (insbesondere KI, Cloud-Infrastruktur und Cybersecurity), Healthcare (struktureller Fachkräftemangel, der sich mit dem demografischen Wandel weiter verschärft) und Financial Services (regulatorische Anforderungen, die neue Compliance- und Risk-Profile erzwingen). Die Industrie erholt sich langsamer — der Automobilsektor stellt wieder ein, aber selektiver und mit einem veränderten Anforderungsprofil, das stärker auf Software- und Digitalkompetenz ausgerichtet ist.

Drei Marktmerkmale prägen das erste Halbjahr 2026 besonders. Erstens: Die Gehaltserwartungen qualifizierter Kandidaten bleiben auf einem historisch hohen Niveau. Wechselprämien von 15 bis 20 Prozent sind bei Fach- und Führungskräften in Mangelberufen keine Seltenheit mehr — eine Realität, der sich viele Arbeitgeber noch nicht vollständig angepasst haben. Zweitens: Die Entscheidungsgeschwindigkeit hat sich nach der Verlangsamung von 2024 wieder normalisiert, liegt aber nicht mehr auf dem Niveau der hektischen Jahre 2022 und 2023. Unternehmen nehmen sich mehr Zeit für ihre Entscheidungen — und treffen dadurch in der Regel bessere. Drittens: Die Nachfrage nach spezialisierten Personalberatungen steigt weiter, auf Kosten der Generalisten. Unternehmen erwarten Berater, die ihren Markt nicht nur kennen, sondern in einer Tiefe durchdringen, die einen echten informatorischen Vorsprung bietet.

Was diese Marktbedingungen für unsere Kunden bedeuten

Für Arbeitgeber bedeutet der aktuelle Markt: Die besten Kandidaten sind verfügbar, aber sie sind anspruchsvoller als je zuvor. Sie wollen nicht nur ein Gehalt, sondern eine Perspektive — einen klaren Karrierepfad, eine überzeugende Unternehmenskultur und die Gewissheit, dass die Position keine Sackgasse ist. Arbeitgeber, die in der Lage sind, diese Perspektive glaubwürdig zu vermitteln, gewinnen die besten Menschen. Arbeitgeber, die nur über Gehalt verhandeln, verlieren sie. Für Kandidaten bedeutet der Markt: Es ist ein guter Zeitpunkt für einen Wechsel, aber nur einen durchdachten. Die impulsiven Wechsel für marginale Gehaltssprünge, die in den Boomjahren üblich waren, funktionieren nicht mehr — und die Kandidaten, die sie trotzdem versuchen, landen häufig in Positionen, die sie nach zwölf Monaten wieder verlassen.

Unsere Kennzahlen zur Jahresmitte 2026

Kennzahl	2025 (Ganzjahr)	H1 2026
Team	51	~57
Vermittlungen	712	~460 (Run-Rate 900+)
Kundenunternehmen (kum.)	198	220+
Median Tage bis Angebot	26	26
Zufriedenheit	91 %	91 %
Verbleib 18M	84 %	84 %
Wiederkehrende Kunden	72 %	74 %
Lifetime-Vermittlungen	~2.400	~2.900

Die Zahlen zur Jahresmitte bestätigen den Trend: stabiles Wachstum bei gleichbleibend hoher operativer Qualität. Zwei Kennzahlen verdienen besondere Aufmerksamkeit. Der Anstieg der wiederkehrenden Kunden auf 74 Prozent zeigt, dass unser Beratungsansatz nicht nur neue Kunden gewinnt, sondern bestehende bindet — der stärkste Beweis für nachhaltige Qualität, den eine Dienstleistung liefern kann. Und die stabilen 26 Tage Median bis zum Angebot bei gleichzeitig höherem Volumen zeigen, dass unsere Prozessinvestitionen der letzten beiden Jahre greifen.

Leistungsmix 2026: sechs Jahre Entwicklung

Leistung	Anteil 2024	Anteil 2025	Anteil 2026 (H1)
Direktvermittlung (Contingency)	~59 %	~57 %	~58 %
Interim Management	~21 %	~22 %	~22 %
Executive Search (Retained)	~14 %	~15 %	~14 %
Karriereberatung	~6 %	~6 %	~6 %

Der Leistungsmix hat sich in den letzten drei Jahren stabilisiert — ein Zeichen dafür, dass wir das richtige Gleichgewicht zwischen unseren vier Säulen gefunden haben. Die Direktvermittlung bleibt mit 58 Prozent das volumenstärkste Segment und der Kern unseres Geschäfts. Das Interim-Geschäft hat sich bei rund 22 Prozent eingependelt — deutlich höher als vor der Verlangsamung 2024, als es noch bei etwa 17 Prozent lag. Der Retained-Anteil von 14 Prozent entspricht unseren anspruchsvollsten Mandaten auf Vorstands- und Geschäftsführungsebene. Und die Karriereberatung mit 6 Prozent ist bewusst klein gehalten, aber strategisch wichtig: Sie baut Beziehungen zu Kandidaten auf, die erst Monate oder Jahre später zu Vermittlungen führen.

Branchenverteilung H1 2026

Branche	Anteil der Vermittlungen
Finance & Banking	28 %
Technologie	24 %
Healthcare & Biotech	14 %
Legal	12 %
PE/VC	11 %
Vertrieb & Marketing	11 %

Finance und Technologie bleiben unsere beiden stärksten Desks — zusammen machen sie über die Hälfte aller Vermittlungen aus. Healthcare hat sich zum drittgrößten Segment entwickelt, getrieben durch den strukturellen Fachkräftemangel, der sich mit jedem Jahr verschärft. Der PE/VC-Desk, den wir erst 2024 als eigenständigen Bereich etabliert haben, hat bereits 11 Prozent erreicht — ein Zeichen dafür, dass die Spezialisierung im richtigen Moment kam. Der Legal-Desk profitiert von einer wachsenden Nachfrage nach Inhouse-Juristen, die M&A, Compliance und Datenschutz aus einer Hand abdecken können.

Sechs Jahre in Perspektive: was sich verändert hat — und was nicht

Im Sommer 2020 gründeten Julia und ich Lindner Personal mit einer Überzeugung: Der deutsche Personalberatungsmarkt braucht einen anderen Ansatz. Weniger Massenaussendungen, mehr echte Gespräche. Weniger Junior-Screener, mehr Senior-Berater. Weniger Versprechen, mehr Ergebnisse. Es klingt einfach, aber die konsequente Umsetzung über sechs Jahre und durch jede denkbare Marktlage — Pandemie, Boom, Verlangsamung, Erholung — war alles andere als das.

Was sich verändert hat, ist nicht die Überzeugung, sondern die Fähigkeit, sie in größerem Maßstab umzusetzen. 2020 konnte ich jeden Kandidaten persönlich kennen. Heute kann ich das nicht mehr — aber ich kann sicherstellen, dass die Kultur, die Julia und ich aufgebaut haben, von jedem einzelnen der siebenundfünfzig Berater gelebt wird. Das ist der eigentliche Job eines Gründers, wenn ein Unternehmen wächst: nicht mehr alles selbst zu machen, sondern dafür zu sorgen, dass die Dinge, die man selbst machen würde, auch dann richtig gemacht werden, wenn man nicht im Raum ist.

„Wir haben sechs Jahre lang an derselben Überzeugung festgehalten: Jede Suche verdient einen Senior-Berater, jeder Kandidat verdient die Wahrheit, und jeder Kunde verdient eine Shortlist, die seine Zeit wert ist. Nicht weil es einfach ist, sondern weil es funktioniert."

Was Lindner Personal anders macht — und warum es schwer zu kopieren ist

Sechs Jahre Erfahrung haben uns drei Differenzierungsmerkmale geschärft, die ich für dauerhaft halte — nicht weil sie clever sind, sondern weil sie schwer zu kopieren sind:

1. Nur Senior-Berater — keine Ausnahmen

Jeder Berater bei Lindner Personal hat mindestens sechs Jahre Markterfahrung, die meisten deutlich mehr. Wir beschäftigen keine Junior-Screener, keine Researcher, keine Call-Center-Agenten. Der Berater, der das Briefing macht, ist derselbe, der die Shortlist präsentiert und die Verhandlungen begleitet. Das ist teurer als das Industriemodell — und genau deshalb funktioniert es. Wenn ein Kandidat einen Anruf von uns erhält, spricht er mit jemandem, der seine Branche versteht, seine Karriereoptionen beurteilen kann und ehrlich genug ist, ihm auch einmal von einem Wechsel abzuraten. Diese Erfahrung lässt sich nicht durch ein CRM-System oder einen Algorithmus ersetzen.

2. Branchenübergreifende Tiefe statt oberflächlicher Breite

Unsere sechs Desks — Finance, Technologie, Legal, Healthcare, PE/VC und Vertrieb — sind nicht nur Labels auf einer Webseite. Jeder Desk wird von Beratern geführt, die diese Branche von innen kennen, entweder aus eigener Berufserfahrung oder aus Hunderten von Mandaten. Ein Generalisten-Headhunter kann zehn Branchen oberflächlich bedienen; wir bedienen sechs in einer Tiefe, die den Unterschied zwischen einer guten und einer exzellenten Shortlist ausmacht. Der PE/VC-Berater, der einen Operating Partner für ein Portfoliounternehmen sucht, kennt die Unterschiede zwischen Buyout, Growth Equity und Venture Capital nicht aus einem Lehrbuch, sondern aus jahrelanger Arbeit mit Fonds.

3. Ehrlichkeit als Geschäftsmodell

Wir sagen Kunden, wenn ihre Gehaltsvorstellung unrealistisch ist. Wir sagen Kandidaten, wenn eine Position nicht zu ihnen passt. Wir lehnen Mandate ab, bei denen wir glauben, dass wir nicht die richtige Beratung sind. Im ersten Halbjahr 2026 haben wir vierzehn Mandate zurückgewiesen — weil der Zeitrahmen unrealistisch war, weil das Gehaltsbudget nicht zum Anforderungsprofil passte, oder weil wir ehrlich sagen mussten, dass eine andere Beratung für diese spezifische Suche besser geeignet wäre. Das kostet kurzfristig Umsatz. Langfristig ist es der Grund, warum 74 Prozent unserer Mandate von wiederkehrenden Kunden kommen.

Vier Mandatsgeschichten aus dem ersten Halbjahr 2026

Die CFO-Suche, die zur Transformation wurde

Ein familiengeführtes Industrieunternehmen mit 600 Mitarbeitern beauftragte uns im Januar mit der Suche nach einem CFO, nachdem der bisherige Finanzvorstand nach 18 Jahren in den Ruhestand gegangen war. Im Briefing wurde schnell klar, dass das Unternehmen nicht einfach einen Buchhalter auf Vorstandsebene brauchte, sondern einen transformativen CFO, der die Digitalisierung der Finanzfunktion vorantreiben, ein ERP-System einführen und das Unternehmen auf einen möglichen Gesellschafterwechsel vorbereiten konnte. Unser Finance-Desk identifizierte neun Kandidaten, reduzierte auf eine Shortlist von vier und begleitete drei Interviewrunden. Die Suche wurde in 31 Tagen abgeschlossen. Der platzierte CFO hat in seinen ersten fünf Monaten die Einführung eines neuen ERP-Systems initiiert und die Finanzberichterstattung vollständig auf digitale Prozesse umgestellt.

Sieben Interim-Positionen für ein Biotech-IPO

Ein Münchner Biotech-Unternehmen bereitete sich auf einen Börsengang vor und brauchte innerhalb von acht Wochen sieben Interim-Führungskräfte — von Investor Relations über Regulatory Affairs bis zum Head of ESG Reporting. Das interne Team war mit der IPO-Vorbereitung vollständig ausgelastet und konnte keine dauerhaften Besetzungen parallel managen. Unser Healthcare-Desk und unser Finance-Desk arbeiteten gemeinsam an den sieben Suchen. Sechs der sieben Positionen wurden innerhalb des Acht-Wochen-Zeitrahmens besetzt; die siebte — Head of Investor Relations — wurde nach zehn Wochen abgeschlossen, weil der Kunde das Anforderungsprofil nach der zweiten Interviewrunde erweiterte. Drei der sieben Interim-Manager wurden nach dem Börsengang in permanente Positionen übernommen.

Die Legal-Suche quer durch den DACH-Raum

Ein internationaler Konzern mit Deutschlandsitz in Frankfurt suchte einen Head of Legal DACH, der die juristische Verantwortung für Deutschland, Österreich und die Schweiz übernehmen sollte. Das Profil erforderte nicht nur juristische Exzellenz in drei Rechtsordnungen, sondern auch Erfahrung in M&A, Datenschutz und regulatorischen Anforderungen des jeweiligen Landes. Unser Legal-Desk führte Gespräche mit Kandidaten in allen drei Ländern — eine Suche, die unsere wachsende Fähigkeit zur grenzüberschreitenden Arbeit unter Beweis stellte. Die Shortlist umfasste fünf Kandidaten aus drei Ländern; die Suche wurde in 28 Tagen abgeschlossen.

Die Karriereberatung, die zum Brückenmandat wurde

Ein Vertriebsdirektor mit fünfzehn Jahren Erfahrung im Technologiesektor kam im Februar zu uns. Sein Arbeitgeber hatte eine Restrukturierung angekündigt, und er wollte verstehen, wie sein Profil im aktuellen Markt bewertet würde — ohne bereits aktiv zu suchen. Unser Vertrieb-Desk beriet ihn in drei Sitzungen, analysierte vergleichbare Positionen und Gehaltsniveaus und half ihm, sein Profil für den Fall eines Wechsels zu schärfen. Zwei Monate später wurde seine Position tatsächlich abgebaut. Wir vermittelten ihn innerhalb von 18 Tagen als Vice President Sales zu einem Scale-up im Bereich Cybersecurity — mit einem Gehaltsplus von 22 Prozent. Die Geschwindigkeit war möglich, weil die Vorarbeit bereits geleistet war.

Zwei Standorte, ein Standard

Unser Frankfurter Büro bleibt das Herz des Unternehmens — hier sitzen Julia und ich, hier sind unsere Finance- und Legal-Desks beheimatet, und hier findet der Großteil unserer Retained-Arbeit auf Vorstandsebene statt. Das Münchner Büro, 2023 eröffnet, hat sich zu einem echten zweiten Standbein entwickelt: Es betreut einen wachsenden Anteil unserer Technologie- und Healthcare-Mandate und hat sich im bayerischen Markt als ernstzunehmende Alternative zu den Münchner Niederlassungen der großen internationalen Beratungen etabliert.

Was beide Standorte verbindet, ist kein Prozessdokument, sondern eine Kultur. Die Berater in München und Frankfurt arbeiten an gemeinsamen Mandaten, teilen Kandidaten-Netzwerke und werden nach denselben Qualitätsstandards bewertet. Ein Kandidat in München erhält dieselbe Senior-Aufmerksamkeit wie ein Kandidat in Frankfurt. Ein Mandat, das in München akquiriert wird, kann nahtlos von einem Frankfurter Spezialisten begleitet werden, wenn dessen Branchenexpertise besser passt. Dieses Modell funktioniert, weil die Berater sich kennen — und weil sie wissen, dass ihre Reputation an der Qualität der Arbeit hängt, nicht am Standort.

Die Sache mit der Seele

Es gibt eine Gefahr, die mit Wachstum einhergeht, und sie ist subtiler als die meisten denken. Sie liegt nicht im Verlust der Qualität — das lässt sich durch Prozesse verhindern. Sie liegt im Verlust der Seele. In dem schleichenden Übergang von einer Beratung, die jeden Kunden als Beziehung behandelt, zu einem Unternehmen, das Kunden als Datenpunkte verwaltet. Ich weiß, dass diese Gefahr real ist, weil ich sie bei anderen gesehen habe — bei Beratungen, die mit den besten Absichten gestartet sind und nach dem dritten Standort oder dem fünfzigsten Berater zu einer Vermittlungsmaschine geworden sind, in der niemand mehr den Namen des Kunden kennt.

Der einzige Weg, dieser Gefahr zu begegnen, besteht darin, sie offen zu benennen und jeden Tag bewusst dagegen zu arbeiten. Bei Lindner Personal bedeutet das: Jeder Berater kennt seine Kunden nicht nur vom Namen, sondern von der letzten Vorstandssitzung. Jedes Mandat wird von einem Menschen geführt, nicht von einem Workflow. Und jede Entscheidung — ob wir ein Mandat annehmen, wie wir eine Shortlist zusammenstellen, ob wir einem Kandidaten raten zu wechseln oder zu bleiben — wird als das behandelt, was sie ist: eine Entscheidung, die das Leben eines Menschen verändert.

„Die Gefahr des Wachstums liegt nicht im Verlust der Qualität — das lässt sich durch Prozesse verhindern. Sie liegt im Verlust der Seele. Wir benennen diese Gefahr offen, weil das der erste Schritt ist, ihr zu begegnen."

Der Blick nach vorn: zweites Halbjahr 2026 und darüber hinaus

Ich bin kein Freund großer Ankündigungen. Aber es gibt vier Entwicklungen, die das zweite Halbjahr 2026 und darüber hinaus prägen werden und die ich hier ansprechen möchte, weil sie für Kunden und Kandidaten gleichermaßen relevant sind.

Wachstum auf sechzig und darüber hinaus

Wir stellen weiter ein — gezielt, selektiv und mit dem gleichen Anspruch an unsere eigenen Berater, den wir an die Kandidaten stellen, die wir für unsere Kunden suchen. Die Marke sechzig ist kein Selbstzweck, sondern die Schwelle, ab der jeder unserer sechs Desks die kritische Masse hat, um auch die anspruchsvollsten Mandate vollständig intern abzudecken. Ein drittes Büro ist in der mittelfristigen Planung; über den Standort sprechen wir, wenn es konkret wird.

Der ESG-Desk

Nachhaltigkeit und ESG-Compliance sind keine Modeerscheinung, sondern ein wachsendes Feld mit echtem Fachkräftemangel. Die EU-Berichtspflichten unter der CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) erzwingen ab 2026 eine Professionalisierung der Nachhaltigkeitsberichterstattung, die einen eigenständigen Talentmarkt schafft. Wir bauen derzeit ein Team auf, das Positionen von der ESG-Berichterstattung bis zum Chief Sustainability Officer abdecken wird.

Internationale Mandate

Mehrere unserer Kunden operieren grenzüberschreitend — und erwarten, dass ihre Personalberatung das ebenfalls kann. Wir bauen unsere Fähigkeit aus, für deutsche Unternehmen in Österreich, der Schweiz und den Benelux-Staaten zu suchen, und für internationale Konzerne in Deutschland. Die DACH-Suche, die ich weiter oben beschrieben habe, war ein erstes Beispiel; weitere werden folgen.

Vertiefung der Technologie-Investitionen

Die Systeme, die wir 2025 eingeführt haben — CRM, Market-Mapping, automatisierte Reporting-Dashboards — bilden die Grundlage für eine weitere Runde von Investitionen. Im zweiten Halbjahr 2026 werden wir ein prädiktives Matching-Tool pilotieren, das auf Basis historischer Mandats- und Kandidatendaten die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Placements bewertet. Das Tool ersetzt keinen Berater — es gibt ihm eine zusätzliche Datenbasis für seine Einschätzung.

Was bleibt

Julia und ich führen Lindner Personal heute mit der gleichen Grundhaltung, mit der wir es gegründet haben: Jede Vermittlung ist eine Entscheidung, die das Leben eines Menschen verändert — und die Zukunft eines Unternehmens. Das verdient Sorgfalt, Ehrlichkeit und einen Berater, der den Job ernst nimmt. Solange diese drei Dinge gegeben sind, bin ich zuversichtlich, dass die nächsten sechs Jahre ebenso gut werden wie die ersten — wahrscheinlich sogar besser, weil wir jetzt wissen, was wir tun.

Fast dreitausend Vermittlungen. Siebenundfünfzig Berater. Zweihundertzwanzig Kunden. Sechs Jahre. Und es fühlt sich immer noch an wie der Anfang. Wenn Sie mit uns über Ihre nächste Besetzung oder Ihren nächsten Karriereschritt sprechen möchten — schreiben Sie uns. Ein Senior-Berater antwortet innerhalb eines Werktages. Das war unser Versprechen am ersten Tag, und es ist unser Versprechen heute.