Unser 2025: auf dem Weg zu sechzig

Als Julia und ich Lindner Personal im Sommer 2020 gründeten, hatten wir einen einzigen Schreibtisch, ein Notizbuch voller Kontakte und die Überzeugung, dass der deutsche Personalberatungsmarkt einen besseren Ansatz verdient. Fünfeinhalb Jahre später schreibe ich diesen Rückblick an einem Abend im Dezember, das Team zählt einundfünfzig Berater, und die Zahl sechzig ist kein ferner Traum mehr, sondern ein Planungshorizont für das erste Halbjahr 2026. Es ist der richtige Moment, innezuhalten und zu fragen: Was ist 2025 wirklich passiert — und warum?

Die Kurzfassung: 712 Vermittlungen für 198 Kundenunternehmen, ein Teamwachstum um neun Berater netto und die bewussteste Investition in Technologie und Prozesse, die wir je getätigt haben. Die Langfassung, die ich hier erzählen will, handelt von einer Erholung des deutschen Marktes, die selektiver ausfiel als erwartet, von zwei Branchenschwerpunkten, die sich als genau richtig erwiesen, von einer Technologie-Investition, die unsere Arbeitsweise verändert hat, und von der Erkenntnis, dass Wachstum ab einer bestimmten Größe nicht mehr von allein kommt, sondern gebaut werden muss.

Lindner Personal seit Gründung: die vollständige Wachstumstabelle

Transparenz beginnt mit Zahlen. Hier ist der vollständige Überblick über unsere Entwicklung seit dem ersten Tag — jedes Jahr, jede Kennzahl, ohne Rundungen zu unseren Gunsten.

Jahr	Büros	Team	Vermittlungen	Kunden (kum.)	Median Tage bis Angebot	Zufriedenheit	Verbleib 18M	Wiederk. Kunden
2020	Frankfurt	8	27	12	34	87 %	81 %	—
2021	Frankfurt	16	78	31	31	89 %	82 %	58 %
2022	Frankfurt	24	198	64	29	90 %	83 %	64 %
2023	+München	34	367	108	28	90 %	83 %	68 %
2024	2	42	524	152	27	91 %	84 %	70 %
2025	2	51	712	198	26	91 %	84 %	72 %

Zufriedenheit = gewichteter Mittelwert aus Kunden- und Kandidatenbefragung. Verbleib 18M = Anteil der Vermittelten, die nach 18 Monaten noch in der Position sind. Wiederk. Kunden = Anteil der Mandate von Unternehmen, die uns bereits zuvor beauftragt haben.

Die Steigerung um 36 Prozent bei den Vermittlungen war kein Zufall. Sie resultierte aus drei bewussten Entscheidungen, die wir Ende 2024 getroffen und im Laufe des Jahres konsequent umgesetzt haben: die Vertiefung zweier Branchenschwerpunkte, die Investition in unsere technische Infrastruktur und der gezielte Aufbau von Führungsebenen innerhalb der Beratung selbst. Aber bevor ich auf diese drei Hebel eingehe, lohnt sich ein Blick auf den Markt, in dem wir operiert haben.

Der deutsche Einstellungsmarkt 2025: selektive Erholung

Das Jahr 2025 brachte die Erholung, die viele nach der Verlangsamung von 2024 erwartet hatten — aber sie fiel deutlich selektiver aus als erhofft. Die Gesamtzahl der offenen Stellen stabilisierte sich im ersten Halbjahr und stieg im zweiten moderat an. Der ifo-Beschäftigungsindex drehte im März ins Positive und blieb dort. Doch das Bild war zweigeteilt: Während die Sektoren Technologie, Healthcare und Financial Services kräftig einstellten, blieben Industrie und Konsumgüter verhalten. Die Automobilbranche — traditionell einer der größten Arbeitgeber Deutschlands — befand sich mitten in einer strukturellen Transformation, die Neueinstellungen bremste und gleichzeitig den Bedarf an spezialisierten Profilen für Elektromobilität, Software und Batteriefertigung schuf.

Für die Personalberatung war 2025 ein Jahr, das Spezialisierung belohnte. Generalisten-Beratungen, die in allen Branchen gleich oberflächlich suchten, verloren Marktanteile an spezialisierte Häuser, die ihre Märkte in einer Tiefe verstanden, die Kunden nicht mehr selbst leisten konnten oder wollten. Die Gehaltserwartungen qualifizierter Kandidaten stiegen weiter — um durchschnittlich 6 bis 8 Prozent bei Positionswechseln im Bereich Finance und Technology — und zwangen Arbeitgeber, ihre Gehaltsbänder zu überprüfen oder auf ihre Wunschkandidaten zu verzichten.

Zwei Kennzahlen, die den Markt definiert haben

Zwei Entwicklungen prägten den Markt besonders. Erstens: Die Kündigungsbereitschaft von Fach- und Führungskräften stieg wieder an, nachdem sie 2024 auf ein Dreijahrestief gefallen war. Kandidaten, die ein Jahr lang abgewartet hatten, begannen wieder, aktiv über Wechsel nachzudenken — angetrieben von aufgeschobenen Karriereschritten und einem wachsenden Gefühl, dass das Fenster für einen Wechsel sich wieder öffnete. Zweitens: Die Nachfrage nach Interim-Managern blieb auf dem erhöhten Niveau von 2024, obwohl der permanente Markt sich erholte. Unternehmen hatten gelernt, dass Interim-Lösungen nicht nur ein Krisenprodukt sind, sondern ein strategisches Instrument für Transformation und Überbrückung.

Operative Tiefe: die Kennzahlen hinter den Kennzahlen

26 Tage Median bis zum Angebot

Die Median-Dauer bis zum Angebotsschreiben sank 2025 erneut — von 27 auf 26 Tage. Hinter dieser Verbesserung steckt vor allem die Einführung unseres neuen Market-Mapping-Tools, das die Identifikation passender Kandidaten um durchschnittlich 30 Prozent beschleunigte. In der Praxis bedeutet das: Wo ein Berater 2024 noch drei Tage brauchte, um eine Marktkartierung für eine CFO-Suche zu erstellen, erledigt das System heute den Großteil der Vorarbeit in Stunden, und der Berater kann seine Zeit in Gespräche investieren statt in Recherche. Gleichzeitig achten wir darauf, dass Geschwindigkeit nie auf Kosten der Sorgfalt geht. Unser internes Ziel ist 25 Tage bis Ende 2026 — aber nur, wenn die Qualität der Shortlists dabei nicht leidet.

91 Prozent Zufriedenheit — konstant, aber anders zusammengesetzt

Die Gesamtzufriedenheit blieb bei 91 Prozent, aber die Zusammensetzung veränderte sich. Die Kundenzufriedenheit stieg leicht auf 93 Prozent, getrieben durch die automatisierten Reporting-Dashboards, die Kunden zum ersten Mal wöchentlichen Echtzeit-Einblick in den Mandatsstatus gaben. Die Kandidatenzufriedenheit blieb bei 89 Prozent — ein guter Wert, aber einer, den wir verbessern wollen. Die häufigste Kritik von Kandidaten war die Kommunikationsfrequenz bei langen Suchprozessen. Wir haben daraufhin im vierten Quartal ein automatisiertes Zwei-Wochen-Update für alle aktiven Kandidaten eingeführt, dessen Auswirkung wir 2026 messen werden.

84 Prozent Verbleibquote nach 18 Monaten

Die Verbleibquote blieb stabil bei 84 Prozent — dem gleichen Wert wie 2024 und dem besten in unserer Firmengeschichte. Bei über 700 Vermittlungen bedeutet das, dass rund 600 der im Laufe des Jahres platzierten Personen nach anderthalb Jahren voraussichtlich noch in ihrer Position sein werden. Die 16 Prozent, die es nicht sind, verteilen sich auf drei Kategorien: freiwillige Wechsel (etwa die Hälfte), unternehmensseitige Trennungen (ein Drittel) und Positionen, die durch Umstrukturierungen wegfielen (der Rest). Wir analysieren jeden einzelnen Abgang, um zu verstehen, ob wir im Suchprozess etwas hätten besser machen können.

72 Prozent wiederkehrende Kunden

Fast drei von vier Mandaten kamen 2025 von Unternehmen, die uns bereits zuvor beauftragt hatten. Die wichtigste Verschiebung: Viele Kundenbeziehungen entwickelten sich von Einzelmandaten zu Rahmenverträgen. Acht unserer Kunden beauftragten uns 2025 mit mehr als zehn Mandaten; der größte Einzelkunde beauftragte uns mit achtundzwanzig Positionen über das Jahr verteilt — vom Junior-Controller bis zum Vorstandsmitglied. Diese Art von Beziehung erfordert ein fundamentales Verständnis der Unternehmenskultur, der Führungsdynamik und der strategischen Personalplanung — und sie ist der stärkste Beweis dafür, dass Qualitätsberatung langfristig mehr Umsatz generiert als Transaktionsvolumen.

Leistungsmix 2025: Verschiebung Richtung Retained

Leistung	Anteil 2024	Anteil 2025
Direktvermittlung (Contingency)	~59 %	~57 %
Interim Management	~21 %	~22 %
Executive Search (Retained)	~14 %	~15 %
Karriereberatung	~6 %	~6 %

Die bedeutendste Verschiebung war der weitere Anstieg des Retained-Anteils. Retained-Mandate — bei denen der Kunde einen Teil des Honorars vorab zahlt und wir exklusiv suchen — binden beide Seiten stärker aneinander und erzwingen ein Maß an Transparenz und gegenseitigem Engagement, das im Contingency-Modell selten erreicht wird. In unseren Retained-Mandaten lag die Verbleibquote nach 18 Monaten bei 89 Prozent — fünf Prozentpunkte über dem Gesamtschnitt. Das Interim-Geschäft blieb auf dem hohen Niveau von 2024, ein Zeichen dafür, dass die Nachfrage nach Interim-Führungskräften nicht nur ein Krisenphänomen war, sondern eine dauerhafte Veränderung im Markt darstellt.

PE/VC und Healthcare: wo die Tiefe entstand

Zwei Branchen haben 2025 eine besondere Dynamik entwickelt, die uns bestätigt hat, frühzeitig eigene Desks aufzubauen. Im Bereich Private Equity und Venture Capital vermittelten wir 84 Positionen — Operating Partners, Portfolio-Manager, CFOs für Portfoliounternehmen, Investment-Analysten für wachsende Fonds. Der deutsche PE-Markt professionalisiert sich in einer Geschwindigkeit, die eigene Spezialisten verlangt: Fonds, die früher einen Generalisten-Headhunter beauftragten, erwarten heute Berater, die den Unterschied zwischen einem Growth-Equity-CFO und einem Buyout-CFO nicht nur kennen, sondern aus eigener Netzwerkerfahrung bewerten können.

„Private Equity verlangt Berater, die den Unterschied zwischen einem Growth-Equity-CFO und einem Buyout-CFO nicht nur kennen, sondern aus eigener Netzwerkerfahrung bewerten können."

Ein exemplarisches Mandat: Ein Mid-Market-PE-Fonds mit Sitz in Frankfurt beauftragte uns im März mit der Suche nach einem Operating Partner für das Portfoliomanagement. Das Profil war extrem spezifisch — die Person sollte Erfahrung in der operativen Führung mittelständischer Industrieunternehmen mitbringen, die PE-Logik von Value Creation bis Exit verstehen und gleichzeitig die Kultur familiengeprägter Betriebe respektieren. Unser PE/VC-Desk identifizierte innerhalb von zwei Wochen sieben Kandidaten, die alle drei Kriterien erfüllten. Die Suche wurde in 24 Tagen abgeschlossen, und der platzierte Kandidat führt heute die operative Transformation zweier Portfoliounternehmen.

Im Bereich Healthcare und Biotech — unser zweiter Schwerpunkt des Jahres — vermittelten wir 67 Positionen, von klinischen Forschungsleitern über Regulatory-Affairs-Direktoren bis zu Geschäftsführern mittelständischer Medizintechnikunternehmen. Der Fachkräftemangel im Gesundheitswesen ist kein konjunkturelles Phänomen, sondern ein strukturelles. Unternehmen, die vor fünf Jahren noch selbst rekrutierten, beauftragen heute spezialisierte Berater, weil die Profile zu knapp und die Anforderungen zu komplex geworden sind.

Eine Healthcare-Vermittlung, die den Desk definiert hat

Ein Medizintechnikunternehmen im Großraum Stuttgart suchte einen Geschäftsführer, der das Unternehmen aus einer Restrukturierung führen sollte. Das Besondere: Der ideale Kandidat musste nicht nur Geschäftsführungserfahrung im Medizintechnikbereich mitbringen, sondern auch die regulatorischen Anforderungen der MDR (Medical Device Regulation) aus eigener Erfahrung kennen. Unser Healthcare-Desk führte über sechs Wochen vertrauliche Gespräche mit elf potenziellen Kandidaten in ganz Deutschland, Österreich und der Schweiz. Die Shortlist umfasste vier Personen; der Kunde entschied sich in der zweiten Interviewrunde. Acht Monate später hat das Unternehmen die Restrukturierung abgeschlossen und stellt wieder ein — drei der neuen Positionen wurden ebenfalls über uns besetzt.

Technologie als Werkzeug, nicht als Ersatz

Wir haben 2025 mehr in Technologie investiert als in jedem Jahr zuvor — und zugleich klargemacht, dass Technologie bei Lindner Personal ein Werkzeug ist, kein Ersatz für menschliches Urteil. Konkret haben wir vier Systeme eingeführt oder grundlegend erneuert:

• Ein neues CRM-System, das Mandatshistorie, Kandidatenprofile und Kundenbeziehungen in einer einzigen Oberfläche zusammenführt — und jedem Berater ermöglicht, die vollständige Geschichte einer Kundenbeziehung in Sekunden zu erfassen.
• Ein Market-Mapping-Tool, das für jede Suche eine strukturierte Marktkartierung erstellt und die Identifikation passender Kandidaten um durchschnittlich 30 Prozent beschleunigt hat — der größte einzelne Treiber unserer verbesserten Time-to-Offer.
• Automatisierte Reporting-Dashboards, die Kunden wöchentlich den Status ihrer Mandate zeigen — transparent, ohne dass ein Berater manuell einen Statusbericht schreiben muss. Die Einführung hat die Kundenzufriedenheit messbar verbessert und gleichzeitig jedem Berater etwa zwei Stunden pro Woche zurückgegeben.
• Verbesserte DSGVO-Compliance-Tools, die sicherstellen, dass jede Kandidatendatei automatisch dokumentiert, wann und wofür eine Einwilligung erteilt wurde — in einem regulatorischen Umfeld, das zunehmend strenger wird.

Von einem Team zu einer Organisation

Einundfünfzig Berater sind nicht mehr ein Team, das man von einem Schreibtisch aus führen kann. 2025 war das Jahr, in dem Lindner Personal den Schritt von einer großen Beratung zu einer echten Organisation gemacht hat. Wir haben drei Team Leads ernannt — für Finance, Technologie und Healthcare —, die jeweils acht bis zwölf Berater fachlich und operativ führen. Wir haben ein strukturiertes Onboarding-Programm für neue Berater eingeführt, das acht Wochen umfasst und sicherstellt, dass jeder neue Kollege unsere Arbeitsweise nicht nur kennt, sondern versteht.

Besonders wichtig war die Beförderung von Helena Böhm zur Senior Recruiterin mit erweiterter Verantwortung für den gesamten Healthcare-Desk. Helena ist seit 2021 bei uns, hat über 180 Vermittlungen begleitet und verkörpert genau die Kultur, die wir aufgebaut haben: fachliche Tiefe, ehrliche Beratung und die Bereitschaft, einem Kunden auch einmal zu widersprechen, wenn die Shortlist es verlangt. Dass eine Beraterin, die als eine unserer ersten Mitarbeiterinnen begonnen hat, jetzt einen ganzen Desk verantwortet, sagt mehr über unsere Kultur als jede Leitbilderklärung.

Interne Stabilität: die Kennzahl, die niemand fragt

Unsere Fluktuation lag 2025 bei unter 8 Prozent — in einer Branche, in der 20 bis 25 Prozent als normal gelten. Die mediane Betriebszugehörigkeit unserer Berater beträgt inzwischen dreieinhalb Jahre, was in der Personalberatung einem bemerkenswert hohen Wert entspricht. Die Gründe sind nicht geheimnisvoll: Senior-Berater haben die Freiheit, ihre Mandate selbst zu gestalten. Qualität wird über Volumen belohnt. Niemand wird gezwungen, ein Mandat anzunehmen, an das er nicht glaubt. Und die Vergütungsstruktur sorgt dafür, dass Berater, die gute Arbeit leisten, deutlich überdurchschnittlich verdienen — ohne dass sie dafür Kompromisse bei der Qualität eingehen müssen.

Prozesse, die Qualität sichern

Wachstum ist nur dann wertvoll, wenn die Qualität mitkommt. Wir haben 2025 drei Prozesse formalisiert, die vorher informell existierten und die nun verbindlich für jedes Mandat gelten:

• Doppelte Referenznahme: Jeder Kandidat auf einer Shortlist wird von mindestens zwei unabhängigen Referenzgebern bewertet — nicht nach der Vermittlung, sondern davor. Das verzögert den Prozess um durchschnittlich anderthalb Tage, verbessert aber die Verbleibquote messbar.
• Mandate Review Board: Jedes neue Mandat wird von einem zweiten Senior-Berater geprüft, um sicherzustellen, dass Umfang, Zeitrahmen und Erwartungen realistisch sind. Im Jahr 2025 hat das Review Board elf Mandate zurückgewiesen — in acht Fällen, weil die Gehaltserwartung des Kunden unrealistisch war, in drei Fällen, weil der Zeitrahmen für eine qualitativ hochwertige Suche nicht ausreichte.
• 12-Monats-Check-in: Ein strukturiertes Nachgespräch mit Kandidat und Arbeitgeber zwölf Monate nach jeder Vermittlung — nicht um zu verkaufen, sondern um zu lernen. Die Erkenntnisse aus diesen Gesprächen fließen direkt in die Verbesserung unserer Suchprozesse ein.

„Wachstum ohne Prozesse ist Beschleunigung ohne Bremsen. Wir haben 2025 die Bremsen eingebaut — nicht weil wir langsamer werden wollten, sondern weil wir sicher schneller werden wollten."

Drei Mandatsgeschichten aus 2025

Die parallele Suche: sieben Positionen in vierzehn Wochen

Ein Frankfurter Finanzinstitut mit rund 2.000 Mitarbeitern beauftragte uns im Frühling mit der Besetzung von sieben Positionen gleichzeitig — vom Head of Risk über den Leiter Digitalisierung bis zu vier Senior-Analysten und einem Compliance-Director. Der Hintergrund: eine regulatorische Anforderung der BaFin hatte einen Organisationsumbau erzwungen, und das interne HR-Team war mit der Bewältigung des Tagesgeschäfts vollständig ausgelastet. Wir stellten ein dreiköpfiges Beraterteam zusammen, das die sieben Suchen koordiniert und parallel führte. Ergebnis: alle sieben Positionen wurden innerhalb von vierzehn Wochen besetzt, bei einer durchschnittlichen Time-to-Offer von 24 Tagen. Sechs der sieben Platzierten sind nach zwölf Monaten noch in ihrer Position.

Die Kandidatin, die wir zweimal beraten haben

Eine Juristin mit zwölf Jahren Erfahrung in der M&A-Beratung kam im Januar zu uns — nicht auf der Suche nach einer Stelle, sondern mit der Frage, ob ein Wechsel von der Großkanzlei in eine Inhouse-Position der richtige Karriereschritt wäre. Unser Legal-Desk beriet sie über drei Monate in der Karriereberatungsfunktion, ohne Mandat und ohne Gebühr. Am Ende entschied sie sich gegen den Wechsel — zu diesem Zeitpunkt. Im September meldete sie sich erneut: Eine Veränderung in der Partnerstruktur ihrer Kanzlei hatte ihre Berechnung verändert. Diesmal vermittelten wir sie als Head of Legal zu einem PE-geführten Mittelständler. Die zweite Beratung wurde zum Mandat, weil die erste ehrlich war.

Interim wird permanent: der Healthcare-Fall

Ein Biotech-Startup in München verlor seinen VP Clinical Operations sechs Wochen vor dem Start einer Phase-III-Studie. Die Situation war kritisch — eine Verzögerung der Studie hätte Millionen gekostet. Wir platzierten innerhalb von elf Tagen eine Interim-VP-Clinical-Operations, eine erfahrene Wissenschaftlerin mit drei Phase-III-Studien in ihrer Vita. Sie stabilisierte den Studienstart, führte das Team durch die ersten drei Monate und wurde anschließend vom Unternehmen in eine permanente VP-Position übernommen. Das Mandat dauerte vom ersten Anruf bis zur permanenten Besetzung neun Monate und illustriert perfekt, wie Interim und Festanstellung im modernen Markt ineinandergreifen.

Die Kultur, die bleibt

Zahlen erzählen nur einen Teil der Geschichte. Was mich am Ende des Jahres 2025 am meisten zuversichtlich stimmt, ist nicht die Größe des Teams oder die Anzahl der Vermittlungen, sondern die Kultur, die wir bewahrt haben, während wir gewachsen sind. Drei Dinge sind mir besonders aufgefallen:

Erstens, neue Berater übernehmen die Gewohnheit der ehrlichen Beratung schneller, als ich es erwartet hätte — nicht weil wir es predigen, sondern weil sie es im Alltag von den erfahrenen Kollegen vorgelebt sehen. Zweitens, die Loyalität unserer Kunden: 72 Prozent unserer Mandate 2025 kamen von wiederkehrenden Kundenunternehmen — der höchste Wert seit Gründung. Und drittens, die Stabilität des Teams: Unsere Fluktuation liegt bei unter 8 Prozent in einer Branche, in der 20 Prozent als normal gelten.

Wir beenden 2025 mit rund 2.400 Vermittlungen seit Gründung, einem Team, das sich auf sechzig zubewegt, und dem klaren Plan, diese Marke im ersten Halbjahr 2026 zu erreichen. Die Bilanz in Kürze:

• 712 Vermittlungen — ein Plus von 36 % gegenüber 2024
• 198 Kundenunternehmen — kumuliert seit Gründung
• 51 Berater — neun Neueinstellungen netto
• 26 Tage Median bis zum Angebot — erneut verbessert
• 91 % Zufriedenheit — konstant auf dem Rekordniveau
• 84 % Verbleibquote nach 18 Monaten — stabil auf Spitzenniveau
• 72 % wiederkehrende Kunden — neuer Bestwert

Branchenverteilung 2025: wo der Markt uns brauchte

Die Branchenverteilung unserer Vermittlungen spiegelt die selektive Erholung des Marktes wider: Finance und Technologie trugen den Großteil des Volumens, Healthcare wuchs strukturell, und PE/VC entwickelte sich zum fünftgrößten Segment.

• Finance & Banking: rund 29 % — regulatorische Mandate und Transformationsprojekte trieben die Nachfrage.
• Technologie: rund 24 % — insbesondere KI, Cloud und Cybersecurity schufen neue Führungspositionen.
• Healthcare & Biotech: rund 13 % — struktureller Fachkräftemangel, der mit jedem Jahr drängender wird.
• Legal: rund 12 % — wachsende Nachfrage nach Inhouse-Generalcounsel mit M&A- und Datenschutz-Kompetenz.
• PE/VC: rund 11 % — der eigenständige Desk, den wir 2024 etabliert haben, hat seine Berechtigung eindrücklich bewiesen.
• Vertrieb & Marketing: rund 11 % — konzentriert auf Senior-Positionen im B2B-Bereich und SaaS-Vertrieb.

Ausblick: was 2026 bringen wird

Die Vertiefung in PE/VC und Healthcare wird weitergehen; ein dritter Branchenschwerpunkt — voraussichtlich im Bereich ESG und Nachhaltigkeit — ist in Planung. Die Technologie-Investitionen des Jahres werden sich 2026 in kürzeren Suchzeiten und noch transparenteren Prozessen bemerkbar machen. Und die Marke sechzig ist kein Selbstzweck, sondern die Schwelle, ab der jeder unserer sechs Desks die kritische Masse hat, um auch die anspruchsvollsten Mandate vollständig intern abzudecken.

Wenn ich eines gelernt habe in fünfeinhalb Jahren als Gründer einer Personalberatung, dann dies: Wachstum ist kein Ziel, sondern eine Konsequenz. Eine Konsequenz davon, ehrliche Arbeit zu leisten, die richtigen Menschen zusammenzubringen und den Mut zu haben, auch dann die Wahrheit zu sagen, wenn sie unbequem ist. Alles andere — die Zahlen, die Teamgröße, die Branchen — folgt daraus. Wenn Sie mit uns über 2026 sprechen möchten, sei es als Arbeitgeber oder als Kandidat — wir freuen uns auf Ihre Nachricht. Ein Senior-Berater antwortet innerhalb eines Werktages.