Unser 2023: München und Momentum

Am 3. März 2023, einem kalten Montagmorgen, haben Julia und ich den Schlüssel zu einem Büro in der Leopoldstraße 8 in München abgeholt. Es war ein bescheidener Raum — zwei Besprechungszimmer, acht Arbeitsplätze, ein Blick auf den Verkehr statt auf die Alpen —, aber er bedeutete mehr als seine Quadratmeter. Lindner Personal war nicht mehr nur ein Frankfurter Unternehmen. Wir waren eine Beratung mit zwei Standorten, und die Entscheidung, diesen Schritt zu gehen, war die folgenreichste seit der Gründung.

Warum München, und warum jetzt? Die ehrliche Antwort: weil wir es nicht mehr vor uns herschieben konnten. Süddeutschland — die Konzentration von Automobilzulieferern, Versicherungen, Biotech-Unternehmen und einer wachsenden Tech-Szene — war ein Markt, den wir von Frankfurt aus bedient haben, aber nie so gut, wie unsere Kunden es verdient hatten. Für eine Personalberatung, die auf persönliche Beziehungen setzt, ist physische Nähe keine Nebensächlichkeit. Sie ist die Voraussetzung.

Der deutsche Arbeitsmarkt 2023: Normalisierung mit Schmerzen

2023 war das Jahr, in dem der deutsche Arbeitsmarkt vom Überhitzungsmodus in eine vorsichtigere Phase überging — ohne kollabieren, aber mit spürbaren Bremsspuren. Das BIP stagnierte bei minus 0,3 Prozent — eine technische Rezession, auch wenn sie sich nicht so anfühlte. Die Inflation blieb mit 5,9 Prozent hoch, die EZB hob den Leitzins auf 4,5 Prozent an, und die Energiekosten, obwohl sie von den Extremwerten des Winters 2022/23 zurückkamen, blieben ein struktureller Kostenfaktor für den Mittelstand.

Für den Arbeitsmarkt bedeutete das: Die Zahl der offenen Stellen, die 2022 noch bei 891.000 gelegen hatte, fiel auf rund 760.000 — immer noch historisch hoch, aber deutlich unter dem Rekord. Die Einstellungsbereitschaft der Unternehmen war gespalten: Tech-Scale-ups, die 2022 aggressiv gewachsen waren, bauten Stellen ab. Industrieunternehmen in Automotive und Maschinenbau verschoben Investitionsentscheidungen. Aber Finance, Versicherungen und Healthcare stellten weiter ein — getrieben durch regulatorische Anforderungen (Solvency II-Überprüfungen, MiCA-Umsetzung im Krypto-Bereich, neue MDR-Fristen in der Medizintechnik), die sich nicht an Konjunkturzyklen halten.

Diese Marktlage spielte uns in die Hände. In einem vorsichtigen Markt wird jede Einstellung kritischer geprüft. Arbeitgeber wollen nicht zehn Lebensläufe — sie wollen drei, die passen. Kandidaten wollen keinen riskanten Wechsel — sie wollen Sicherheit, dass die neue Position hält. Beides sind Anforderungen, für die unser Modell gebaut ist: kurze Shortlists, ehrliche Beratung, Senior-Berater, die den Markt aus eigener Erfahrung kennen.

Die Kennzahlen

Hier sind die vollständigen operativen Daten für alle Jahre seit der Gründung.

Kennzahl	2020	2021	2022	2023
Team	8	16	24	34
Standorte	1	1	1	2
Vermittlungen	27	78	198	367
Kunden (kumuliert)	12	31	64	108
Median Tage bis Angebot	34	31	29	28
Kandidatenzufriedenheit	87%	89%	90%	90%
Verbleib nach 18 Monaten	81%	82%	83%	83%
Vermittlungen gesamt	27	105	303	670

Die operativen KPIs im Detail

367 Vermittlungen — ein Anstieg von 85 Prozent gegenüber dem Vorjahr, trotz eines Marktes, der insgesamt langsamer wurde. Die Erklärung liegt im zweiten Standort: München hat ab März 97 Vermittlungen beigesteuert, während Frankfurt mit 270 Vermittlungen sein Vorjahresergebnis um 36 Prozent übertraf.

Die Mediandauer bis zum Angebot fiel auf 28 Tage — einen Tag weniger als 2022 und sechs Tage unter dem Wert unseres Gründungsjahres. Dieser stetige Rückgang ist kein Zufall: Er spiegelt bessere Prozesse, größere Netzwerke und eine wachsende Kandidaten-Datenbank wider, die es unseren Beratern ermöglicht, schneller die richtigen Personen zu identifizieren. Im Branchenvergleich lagen wir damit elf Tage unter dem Durchschnitt von 39 Tagen für vergleichbare Senior-Positionen.

Die Kandidatenzufriedenheit blieb stabil bei 90 Prozent. Bei einem Anstieg des Volumens um 85 Prozent ist Stabilität auf diesem Niveau ein Erfolg — viele Beratungen erleben bei schnellem Wachstum einen Qualitätsabfall. Dass wir das vermeiden konnten, liegt an einer Entscheidung, die uns kurzfristig Wachstum gekostet hat: Wir haben im Oktober zwei Monate lang keine neuen Mandate angenommen, weil die bestehende Auslastung unserer Berater an der Kapazitätsgrenze lag. Statt Junior-Kräfte nachzuziehen, haben wir gewartet, bis die Auslastung sank. Der kurzfristige Umsatzverlust war real. Der langfristige Effekt auf die Qualität war es auch.

Der 18-Monats-Verbleib lag bei 83 Prozent, gemessen an den 2023er-Vermittlungen im Juni 2025. Der Branchendurchschnitt für Senior-Positionen lag bei 73 Prozent — zehn Prozentpunkte unter unserem Wert. Bei 367 Vermittlungen bedeuten zehn Prozentpunkte: Rund 37 zusätzliche Personen, die bei einem durchschnittlichen Berater nach 18 Monaten nicht mehr in ihrer Position gewesen wären, sind durch unsere Vermittlung geblieben. Bei geschätzten Wiederbesetzungskosten von 20.000 bis 40.000 Euro pro Position entspricht das einer kumulierten Ersparnis für unsere Kunden von 740.000 bis 1,5 Millionen Euro.

670 Vermittlungen seit der Gründung. 28 Tage Mediandauer. 83 Prozent Verbleib nach 18 Monaten. Keiner der Kandidaten hat uns je einen Cent bezahlt. Das ist kein Marketingversprechen — das ist die operative Bilanz von vier Jahren konsequenter Umsetzung.

Wie man ein zweites Büro eröffnet, ohne die Kultur zu verlieren

Die größte Sorge, die Julia und ich vor der Eröffnung hatten, war nicht die Logistik — Mietvertrag, Mobiliar, IT sind lösbare Probleme. Die Sorge war die Kultur. Wir hatten drei Jahre lang eine bestimmte Art zu arbeiten aufgebaut: Senior-Berater, kurze Shortlists, ehrliche Beratung, nie einen Kandidaten berechnen. Diese Prinzipien waren in Frankfurt entstanden und in Frankfurt gelebt worden. Würden sie in München funktionieren, wo niemand die Geschichte der ersten Jahre miterlebt hatte?

Unsere Lösung war einfach und teuer: Die ersten drei Berater, die in München angefangen haben, hatten vorher alle mindestens sechs Monate in Frankfurt gearbeitet. Zwei von ihnen waren erfahrene Berater, die wir speziell für München eingestellt und zunächst in Frankfurt eingearbeitet hatten. Der dritte war ein Frankfurter Kollege, der nach München umgezogen ist. Das hat uns drei Monate Vorlaufzeit gekostet und bedeutet, dass jeder im Münchner Büro die Kultur nicht vom Handbuch kennt, sondern aus eigener Erfahrung.

Der Ansatz war bewusst das Gegenteil dessen, was viele Beratungen bei Expansionen machen: ein lokales Team einstellen, ein Logo draufkleben und hoffen, dass die Qualität stimmt. Wir haben stattdessen drei Monate lang Geld verloren — Miete in München, Gehälter für Berater, die noch keine Münchner Mandate hatten — um sicherzustellen, dass der erste Mandant, der unser Münchner Büro betrat, genau die gleiche Erfahrung machte wie ein Mandant in Frankfurt. Diese Investition hat sich innerhalb von sechs Monaten amortisiert.

Helena Böhm und die Identität des Münchner Büros

Ich muss über Helena Böhm schreiben, auch wenn sie das vermutlich nicht gerne liest. Helena ist im Mai 2023 als Senior Recruiterin zu uns gekommen und hat innerhalb von sieben Monaten bewiesen, dass sie genau die Beraterin ist, die unser Modell braucht: kompromisslos in der Qualität, ehrlich bis zur Unbequemlichkeit und mit einer Fähigkeit, Kandidaten einzuschätzen, die ich in zwanzig Jahren in der Branche selten erlebt habe.

Helena hat elf Jahre Erfahrung in der Personalberatung, davon sieben im Münchner Markt. Sie kennt die Versicherungswelt, die Automobilindustrie und die wachsende Biotech-Szene aus erster Hand. Aber ihre eigentliche Stärke liegt anderswo: Sie hat die Fähigkeit, in einem Erstgespräch die eine Frage zu stellen, die ein Kandidat nicht erwartet — und aus der Antwort mehr über seine Eignung für eine Position zu erfahren als aus dem gesamten Lebenslauf.

Die Zahlen bestätigen den Eindruck: Helena hat in sieben Monaten 43 Vermittlungen abgeschlossen — eine der stärksten Einführungsbilanzen, die wir je bei einem Berater gesehen haben. Aber die wichtigere Zahl ist ihre 18-Monats-Verbleibquote: 89 Prozent — sechs Prozentpunkte über dem Unternehmensschnitt und 16 Prozentpunkte über dem Branchendurchschnitt. Diese Differenz zeigt, dass Geschwindigkeit und Qualität sich nicht ausschließen, wenn der Berater die richtige Erfahrung mitbringt.

München in Zahlen: das erste Jahr

Das Münchner Büro hat von März bis Dezember 2023 — in nur zehn Monaten — 97 Vermittlungen für 38 Kunden abgeschlossen, mit einem Team, das von drei auf acht Personen gewachsen ist.

Branche (München)	Vermittlungen	Anteil
Versicherungen & Rückversicherungen	28	29%
Automotive & Mobilität	22	23%
Biotech & Medizintechnik	19	20%
Tech & Digital	17	18%
Finance, Legal, Vertrieb	11	11%
Gesamt München	97	100%

97 Vermittlungen in zehn Monaten, aus dem Stand. Zum Vergleich: Frankfurt hat in seinem ersten vollen Jahr 27 Vermittlungen abgeschlossen. Die 3,6-fache Geschwindigkeit zeigt nicht, dass München besser ist als Frankfurt — sie zeigt, dass wir gelernt haben, wie man ein Büro eröffnet. Die Prozesse, die Kultur, das Netzwerk an Bestandskunden, die München-Mandate vergaben — all das waren Vorteile, die 2020 nicht existierten.

Fallbeispiel München: der Chief Actuary, den niemand fand

Ein Münchner Rückversicherer kam im Juni zu uns — nach neun Monaten erfolgloser Suche mit zwei anderen Beratungen. Die Position: Chief Actuary, Berichtsebene direkt an den Vorstand, Verantwortung für ein Team von 35 Aktuaren und ein Reserveportfolio von über 4 Milliarden Euro. Das Problem: Die Kombination aus Rückversicherungserfahrung, Führungserfahrung für ein Team dieser Größe und der Bereitschaft, in München zu arbeiten (nicht remote), reduzierte den Kandidatenpool auf geschätzt 25 bis 30 Personen in ganz Europa.

Helena hat in vier Wochen 18 dieser Personen identifiziert und mit 12 davon gesprochen. Die Gespräche waren keine Standard-Anrufe — sie waren inhaltliche Fachgespräche über Reservierungsmethoden, Kapitalmodelle und Regulierung, geführt von jemandem, der den Markt seit sieben Jahren kennt. Drei Kandidaten kamen auf die Shortlist. Der schließlich erfolgreiche Kandidat war ein Deputy Chief Actuary bei einem Londoner Lloyd's-Syndicate, der nicht aktiv suchte, aber bereit war, für die richtige Position nach München zurückzukehren — er hatte dort studiert und seine Frau stammte aus der Region. Diese persönliche Information hatte keine der vorherigen Beratungen in Erfahrung gebracht. Die Position wurde in 33 Tagen besetzt.

Frankfurt: das Stammhaus wächst weiter

Während München die Aufmerksamkeit beansprucht hat, hat Frankfurt leise sein stärkstes Jahr abgeliefert: 270 Vermittlungen, 70 Kunden und ein Team von 26 Beratern.

Finance: das Herzstück liefert Rekorde

Die Finance-Praxis — unser Herzstück seit der Gründung — hat mit 112 Vermittlungen einen neuen Höchststand erreicht, darunter drei CFO-Besetzungen für MDAX-Unternehmen und elf Heads of Controlling. Der Frankfurter Finance-Markt 2023 war geprägt von zwei gegenläufigen Trends: Einerseits einer hohen Nachfrage nach erfahrenen Finanzführungskräften, die Unternehmen durch die wirtschaftliche Unsicherheit steuern konnten. Andererseits einer zunehmenden Vorsicht bei Kandidaten, die in stabilen Positionen saßen und das Risiko eines Wechsels genau abwogen.

Unsere Berater haben in dieser Konstellation ihre Beratungsrolle bewusst erweitert: Statt nur Stellen zu besetzen, haben wir Mandanten aktiv dabei unterstützt, ihre Angebote wettbewerbsfähig zu gestalten — nicht nur beim Gehalt, sondern bei der Rollengestaltung, der Berichtsstruktur und den Entwicklungsmöglichkeiten. In sechs Fällen haben wir Mandanten empfohlen, die Rolle breiter zu definieren als ursprünglich geplant, um die richtigen Kandidaten anzuziehen. In fünf dieser sechs Fälle hat der Mandant die Empfehlung umgesetzt, und die Position wurde schneller besetzt als vergleichbare Mandate ohne Rollenanpassung.

Legal: der Pfeiler etabliert sich

Die Legal-Praxis, die Julia 2022 aufgebaut hat, hat sich mit 48 Vermittlungen als tragfähiger Pfeiler etabliert — ein Anstieg von 55 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Bemerkenswert: Acht der 48 Mandate kamen von Kunden, die uns ursprünglich im Finance-Bereich kennengelernt hatten und jetzt auch ihre Legal-Besetzungen über uns laufen ließen. Das ist der operative Beweis dafür, dass Branchenerweiterung funktioniert, wenn sie auf bestehenden Vertrauensbeziehungen aufbaut.

Technologie: robust trotz Gegenwind

Die Technologie-Praxis in Frankfurt hat sich trotz eines schwieriger werdenden Tech-Markts — Entlassungswellen bei großen Plattformen, vorsichtigere Finanzierung für Scale-ups — mit 62 Vermittlungen robust gehalten. Der Schlüssel war eine bewusste Verschiebung des Fokus: weg von VC-finanzierten Start-ups, deren Einstellungsbudgets drastisch geschrumpft waren, hin zu Unternehmens-IT und Digital-Transformation-Rollen bei etablierten Mittelständlern und Konzernen, die vom allgemeinen Tech-Abschwung weniger betroffen waren.

Unsere Berater verstehen den Unterschied zwischen einem VP Engineering bei einem VC-finanzierten Start-up und einem CTO bei einem Mittelstandsunternehmen — und beraten Kandidaten entsprechend, anstatt jeden in die nächste offene Stelle zu drängen. Drei der Kandidaten, die wir 2023 aus der Start-up-Welt in den Mittelstand vermittelt haben, berichten inzwischen, dass der Wechsel die beste Karriereentscheidung ihres Lebens war — weniger Gehalt, aber mehr Stabilität, mehr Verantwortung und weniger Angst vor der nächsten Finanzierungsrunde.

Fallbeispiel Frankfurt: der Controller, der CFO wurde

Eine unserer bemerkenswertesten Vermittlungen 2023 begann als scheinbar gewöhnliches Mandat: Ein mittelständisches Industrieunternehmen im Rhein-Main-Gebiet suchte einen Leiter Controlling. Unsere Beraterin führte das Briefing-Gespräch mit dem Geschäftsführer und erkannte schnell, dass das Unternehmen eigentlich einen CFO brauchte — der bisherige kaufmännische Leiter ging in den Ruhestand, und die Controlling-Stelle war nur die sichtbare Spitze einer größeren Lücke in der Finanzführung.

Statt einfach das bestellte Mandat auszuführen, hat sie dem Geschäftsführer eine Analyse vorgelegt: Was ein Leiter Controlling kosten würde, was ein CFO kosten würde, und warum die zweite Option langfristig günstiger wäre, weil sie die Notwendigkeit einer weiteren Einstellung in 12 bis 18 Monaten vermeidet. Der Geschäftsführer war anfangs skeptisch — das Budget für einen CFO lag deutlich höher. Aber die Rechnung überzeugte ihn. Wir haben die Suche auf CFO-Niveau umgestellt und in 24 Tagen einen Kandidaten platziert, der sowohl das operative Controlling als auch die strategische Finanzführung übernahm. Die Einsparung für das Unternehmen gegenüber zwei sequenziellen Einstellungen lag bei geschätzt 60.000 bis 80.000 Euro — Recruiting-Kosten, Einarbeitungszeit und Opportunitätskosten eingerechnet.

Drei Lektionen aus dem Jahr mit zwei Standorten

1. Ein zweiter Standort braucht eine eigene Stimme

Der größte Fehler, den man bei einer Filiale machen kann, ist, sie als Kopie des Hauptsitzes zu behandeln. München ist nicht Klein-Frankfurt. Der Münchner Markt hat eigene Rhythmen — die Versicherungsbranche denkt in anderen Zyklen als die Frankfurter Banken, die Automotive-Kultur verlangt ein anderes Gesprächsformat als die Start-up-Szene, und die bayerische Vorstellung von professioneller Beziehungspflege unterscheidet sich subtil, aber spürbar von der hessischen. Wir haben Helena und ihrem Team die Freiheit gegeben, das Büro auf Münchner Art zu führen — mit denselben Qualitätsstandards, aber einer eigenen Persönlichkeit. Das war die richtige Entscheidung.

2. Datenqualität wird mit der Größe wichtiger, nicht weniger wichtig

Mit 34 Beratern an zwei Standorten haben wir 2023 begonnen, unsere internen Systeme grundlegend zu überarbeiten. Jede Vermittlung wird jetzt in einem einheitlichen System erfasst, jede Kundenbewertung dokumentiert, jede 18-Monats-Nachverfolgung automatisch angestoßen. Das klingt nach Bürokratie. Es ist das Gegenteil: Es ist die Infrastruktur, die sicherstellt, dass der Berater in München weiß, was der Berater in Frankfurt über einen Kunden gelernt hat — und umgekehrt. Wir haben 2023 insgesamt 14 Mandate abgeschlossen, bei denen die standortübergreifende Zusammenarbeit den Unterschied gemacht hat: Ein Frankfurter Berater kannte den perfekten Kandidaten für ein Münchner Mandat, oder ein Münchner Berater hatte Marktkenntnis, die ein Frankfurter Kollege für sein Briefing brauchte.

3. Abgelehnte Mandate als Investition in die Zukunft

2023 haben wir 41 Mandate abgelehnt — mehr als in jedem anderen Jahr. Nicht weil wir überlastet waren, sondern weil die Positionen nicht gut genug definiert waren, das Budget nicht zum gewünschten Profil passte oder wir schlicht nicht glaubten, die richtige Person auf dem Markt finden zu können. Jede dieser Absagen hat uns kurzfristig Umsatz gekostet. Aber 28 der 41 Unternehmen sind innerhalb von sechs Monaten mit einem besseren Mandat zurückgekommen — eine Rückkehrquote von 68 Prozent. Zum Vergleich: Die durchschnittliche Wiederbauftragungsquote in der deutschen Personalberatung liegt laut BPM bei rund 45 Prozent. Unsere liegt bei 68 Prozent — und der Unterschied geht direkt auf die ehrlichen Absagen zurück.

Was 2023 über den Markt verrät

Der Fachkräftemangel verschärft sich strukturell

Eine Beobachtung, die sich durch alle unsere Praxisbereiche zieht: Der Fachkräftemangel in Deutschland ist kein zyklisches Phänomen, das mit dem nächsten Aufschwung verschwindet. Er ist strukturell, demographisch bedingt und wird in den kommenden Jahren schlimmer, nicht besser. Laut Statistischem Bundesamt traten 2023 erstmals mehr Menschen aus dem Erwerbsleben aus als ein — ein Kipppunkt, der sich seit Jahren angekündigt hatte. Die geburtenstarken Jahrgänge der 1960er Jahre gehen in Rente. Die nachrückenden Jahrgänge sind kleiner. Und die Zuwanderung, obwohl politisch umstritten, reicht rechnerisch nicht aus, um die Lücke zu schließen.

Für die Personalberatung bedeutet das: Der Markt für erfahrene Führungskräfte wird enger, nicht weiter. Unternehmen, die heute keine Beziehung zu den besten Kandidaten in ihrem Segment aufbauen — direkt oder über einen vertrauenswürdigen Berater — werden in fünf Jahren vor geschlossenen Türen stehen. Das ist keine Prognose. Es ist Mathematik.

Gehälter normalisieren sich — aber nicht überall

Die euphorischen Gehaltssprünge von 2021 und 2022 haben sich 2023 normalisiert. Im Finance-Bereich sahen wir im Schnitt noch 5 bis 8 Prozent Steigerung gegenüber Vorjahr — deutlich weniger als die 12 bis 15 Prozent der Vorjahre. Im Tech-Bereich gingen die Gehälter für bestimmte Rollen sogar leicht zurück, weil das Überangebot an freigesetzten Tech-Talenten den Druck vom Markt nahm. Aber in regulierten Branchen — Compliance, Risikomanagement, Aktuariat, Regulatory Affairs — stiegen die Gehälter weiter, weil die Kandidatenlandschaft eng blieb und die regulatorischen Anforderungen wuchsen. Ein Chief Compliance Officer in Frankfurt verdiente 2023 im Median 15 Prozent mehr als 2021. Ein Head of Risk im Versicherungsbereich in München lag 12 Prozent über dem Vorjahr.

Die volle Wachstumstabelle

Für den vollständigen Kontext: Hier ist die Entwicklung von Lindner Personal von der Gründung bis zur aktuellen Hochrechnung für 2026.

Jahr	Büros	Team	Vermittlungen	Kunden (kum.)	Median Tage	Zufriedenheit	Verbleib 18M
2020	1	8	27	12	34	87%	81%
2021	1	16	78	31	31	89%	82%
2022	1	24	198	64	29	90%	83%
2023	2	34	367	108	28	90%	83%
2024	2	42	524	152	27	91%	84%
2025	2	51	712	198	26	91%	84%
2026*	2	~57	900+	220+	26	91%	84%

*2026: Hochrechnung Jahresmitte, kein Endwert.

Der Bogen wird hier sichtbar: Von 8 auf 62 Personen. Von einem Büro auf zwei. Von 27 auf eine hochgerechnete 900+ Vermittlungen. Die Mediandauer ist von 34 auf 26 Tage gefallen. Die Zufriedenheit ist von 87 auf 91 Prozent gestiegen. Der Verbleib hat sich von 81 auf 84 Prozent verbessert. Jede dieser Kennzahlen bewegt sich in die richtige Richtung — und jede ist das Ergebnis konkreter operativer Entscheidungen, nicht von Volumen allein.

Zwei Standorte, ein Standard

Menschen fragen manchmal, ob die Kultur dünner wird, wenn man Standorte hinzufügt. Die Sorge ist berechtigt — viele Beratungen wachsen, indem sie ihren Namen an Teams franchisen, die außer dem Logo wenig gemeinsam haben. Wir waren entschlossen, das nicht zu werden. Was die beiden Büros verbindet, ist kein Prozessdokument. Es sind Menschen, die miteinander gearbeitet haben, eine geteilte Weigerung, eine nachlässige Shortlist zu verschicken, und die schlichte Tatsache, dass ein Kandidat in München genau die gleiche Senior-Aufmerksamkeit bekommt wie einer in Frankfurt.

Frankfurt bleibt unser größtes Büro und das Zuhause unserer Finance- und Legal-Praxis — hier ist das Unternehmen entstanden und hier wird unser anspruchsvollstes Retained-Geschäft weiterhin geführt. München, unser 2023er Neuzugang, hat sich in zehn Monaten von einer Außenstelle zu einem eigenständigen Hub entwickelt, der den süddeutschen Versicherungs-, Automotive- und Biotech-Markt mit einer Tiefe bedient, die von Frankfurt aus nicht möglich war.

Wiederkehr-Kunden: die Kennzahl, die am meisten zählt

Von unseren 108 kumulierten Kunden hatten Ende 2023 bereits 67 mehr als ein Mandat bei uns platziert — eine Wiederkehrrate von 62 Prozent. Gegenüber 59 Prozent in 2022 und 58 Prozent in 2021 ist das eine stetige Verbesserung. Der Branchendurchschnitt liegt bei 40 Prozent. 22 Prozentpunkte Differenz. Bei unserer Größe und unserem Honorarniveau bedeutet das: Über 60 Prozent unseres Umsatzes kommt von Kunden, die bereits mit uns gearbeitet haben.

Ein Muster, das sich 2023 erstmals klar abzeichnete: Kunden, die uns in einem Praxisbereich kennengelernt haben, beauftragen uns zunehmend in anderen Bereichen. 14 der 67 Wiederkehr-Kunden haben 2023 erstmals ein Mandat außerhalb ihres ursprünglichen Bereichs bei uns platziert — ein Finance-Kunde, der jetzt auch Legal-Mandate vergibt; ein Tech-Kunde, der Healthcare-Führungskräfte sucht. Das ist der operative Beweis, dass unsere Branchenerweiterung auf bestehendem Vertrauen aufbaut, statt bei null zu beginnen.

Die Wiederkehrrate ist auch ein Indikator für die Wirtschaftlichkeit unseres Modells. Einen bestehenden Kunden zu einem neuen Mandat zu bewegen kostet uns im Durchschnitt vier Beraterstunden — gegenüber geschätzt 20 bis 30 Stunden für die Akquise eines Neukunden. Jeder Prozentpunkt mehr Wiederkehrrate senkt unsere effektiven Akquisekosten und erlaubt es uns, mehr Zeit in die eigentliche Beratung zu investieren statt in den Vertrieb. Das ist ein Kreislauf, der sich selbst verstärkt: bessere Beratung führt zu höherer Zufriedenheit, höhere Zufriedenheit führt zu mehr Wiederkehr, mehr Wiederkehr gibt Raum für noch bessere Beratung.

Ausblick auf 2024

Der Markt zeigt erste Anzeichen einer weiteren Abkühlung — die Zahl der offenen Stellen in Deutschland ist seit dem Sommer leicht rückläufig, und die euphorischen Gehaltssprünge der Vorjahre normalisieren sich. Wir erwarten ein ruhigeres 2024, und wir begrüßen das. Ein langsamerer Markt belohnt die Beratungen, die gründlich arbeiten, und bestraft die, die auf Volumen setzen. Unser Modell ist für genau diese Phase gebaut.

Operative Ziele für 2024: Mediandauer unter 27 Tage. Kandidatenzufriedenheit über 90 Prozent. 18-Monats-Verbleib über 83 Prozent. Über 500 Vermittlungen. Und mindestens 40 Personen im Team — ohne die Einstellungsstandards zu senken, die uns hierher gebracht haben. Wir werden jedes dieser Ziele im nächsten Rückblick an den tatsächlichen Werten messen.

Was 2024 nicht ändern wird: Senior-Berater, kostenlos für Kandidaten, ehrliche Beratung. Und zwei Büros, die unter dem gleichen Qualitätsanspruch arbeiten, ob der Kandidat in Schwabing oder in Sachsenhausen sitzt.

Sechs Jahre nach der Gründung, während ich diesen Rückblick für die Neuveröffentlichung überarbeite, kann ich die Zahlen ergänzen: 2024 brachte 524 Vermittlungen, 152 kumulierte Kunden, 42 Berater. Die Mediandauer fiel auf 27 Tage. Die Zufriedenheit stieg auf 91 Prozent. Der Verbleib erreichte 84 Prozent. Jedes einzelne Ziel, das wir uns hier gesetzt haben, wurde erreicht. Nicht weil die Ziele zu niedrig waren, sondern weil die Infrastruktur, die wir in vier Jahren aufgebaut haben, verlässlich liefert.

Die Details stehen im nächsten Rückblick. Aber die Bereitschaft, sich an öffentlich formulierten Zielen messen zu lassen, ist vielleicht das Beste, was man über eine Beratung sagen kann.

Wenn Sie eine Führungskraft suchen, Ihre nächste Position planen oder einfach wissen wollen, wo Ihr Markt steht, sprechen Sie mit uns. Ein Senior-Berater meldet sich innerhalb eines Arbeitstages.