Unser 2021: die ersten Hundert und was wir gelernt haben

Irgendwann im September 2021 haben wir unsere hundertste Vermittlung abgeschlossen — eine Leiterin Controlling für ein Mittelstandsunternehmen in Hessen, die ihren neuen Job am selben Tag antrat, an dem wir den Meilenstein in einer kurzen Nachricht im Teamchat feierten. Kein Champagner, keine Pressemeldung. Nur die stille Feststellung, dass hundert echte Menschen in hundert echten Positionen gelandet waren, und dass keiner von ihnen uns dafür bezahlt hatte. Das war genau die Art von Meilenstein, die zu uns passt.

Das zweite Jahr einer Personalberatung ist in vielerlei Hinsicht das entscheidende. Im ersten Jahr lebt man von Überzeugung und der Bereitschaft der ersten Kunden, einem eine Chance zu geben. Im zweiten Jahr muss man beweisen, dass das Modell wiederholbar ist — dass die Qualität nicht nachlässt, wenn das Volumen steigt, und dass die Grundsätze auch dann gelten, wenn das Geld besser fließt und die Versuchung wächst, Abkürzungen zu nehmen.

Der deutsche Arbeitsmarkt 2021: Erholung mit Nebenwirkungen

Um die Zahlen dieses Jahres einzuordnen, muss man den Markt verstehen, in dem sie entstanden sind. 2021 war das Jahr der deutschen Erholung — und ihrer Komplikationen. Das BIP wuchs um 2,6 Prozent nach dem Einbruch von 2020. Die Zahl der offenen Stellen stieg laut Bundesagentur für Arbeit von unter 600.000 im Januar auf über 800.000 im Dezember. Die Kurzarbeit, die im Frühjahr 2020 noch 6 Millionen Menschen betroffen hatte, fiel auf unter eine Million. Deutschland stellte wieder ein.

Aber die Erholung war ungleichmäßig. Während Tech-Unternehmen und Finanzdienstleister aggressiv rekrutierten, blieben Teile des Mittelstands vorsichtig — geprägt von 18 Monaten Unsicherheit und der Angst vor einer vierten Welle, die im Herbst tatsächlich kam. Die Lieferkettenprobleme, die im Sommer begannen, trafen die Industrie hart: Halbleitermangel, Containerengpässe, explodierende Rohstoffpreise. Für Personalberater bedeutete das einen zweigeteilten Markt: Auf der einen Seite Unternehmen, die händeringend suchten und bereit waren, Spitzengehälter zu zahlen. Auf der anderen Seite Unternehmen, die jede Einstellung dreimal prüften, bevor sie unterschrieben.

Für uns als junge Beratung war diese Zweiteilung paradoxerweise ideal. Kunden im überhitzten Segment brauchten uns, weil der offene Stellenmarkt mit Angeboten überflutet war und sie jemanden brauchten, der die passenden Kandidaten direkt ansprach. Kunden im vorsichtigen Segment brauchten uns, weil jede Einstellung sitzen musste — kein Raum für Fehlbesetzungen, kein Budget für einen zweiten Versuch. Beide Gruppen belohnten genau das, was wir verkauften: Sorgfalt, Erfahrung und Ehrlichkeit.

Die Kennzahlen

Ein Unternehmen, das seine Arbeit ehrlich beurteilt, sollte seine Zahlen offen zeigen. Hier sind unsere — alle Jahre seit der Gründung, alle operativen KPIs.

Kennzahl	2020	2021
Team	8	16
Standorte	1	1
Vermittlungen	27	78
Kunden (kumuliert)	12	31
Median Tage bis Angebot	34	31
Kandidatenzufriedenheit	87%	89%
Verbleib nach 18 Monaten	81%	82%
Vermittlungen gesamt	27	105

Was die operativen KPIs erzählen

Die 31 Tage Mediandauer bis zum Angebot — drei Tage schneller als im Vorjahr — spiegeln wider, dass wir inzwischen eingespielt waren. Die Verbesserung kam nicht aus Abkürzungen, sondern aus besseren Prozessen: standardisierte Erstgespräche, ein strukturiertes Briefing-Format, das Missverständnisse mit Kunden reduziert, und eine klarere Kommunikation der Zeitlinie an Kandidaten. Drei Tage klingen nach wenig. In einem Markt, in dem gute Kandidaten drei bis vier parallele Prozesse laufen haben, können drei Tage den Unterschied zwischen Zusage und Absage bedeuten.

Die Kandidatenzufriedenheit stieg von 87 auf 89 Prozent. Den größten Hebel hatten wir bei nicht-vermittelten Kandidaten gefunden: Wir haben 2021 eingeführt, dass jeder Kandidat, der es nicht auf die Shortlist schafft, innerhalb von 48 Stunden einen persönlichen Anruf erhält — kein Template, kein Chatbot, ein Gespräch mit dem Berater, der die Suche führt. Das hat die Zufriedenheit dieser Gruppe von 78 auf 84 Prozent gehoben.

Der 18-Monats-Verbleib verbesserte sich leicht auf 82 Prozent. Zum Vergleich: Der Branchendurchschnitt für vergleichbare Senior-Positionen lag laut BPM-Erhebung 2021 bei 74 Prozent. Unsere Quote lag acht Prozentpunkte darüber — ein Unterschied, der sich für Arbeitgeber in realen Einsparungen bei Wiederbesetzungskosten niederschlägt. Bei einem durchschnittlichen Recruiting-Aufwand von 15.000 bis 25.000 Euro pro Position bedeuten acht Prozentpunkte weniger Fluktuation auf 78 Vermittlungen eine erhebliche Summe an vermiedenen Kosten für unsere Kunden.

Hundert Vermittlungen in weniger als zwei Jahren. Keine einzige davon hat einen Kandidaten Geld gekostet. Kein einziges Mal hat ein Junior-Screener den ersten Anruf gemacht.

Qualität vor Quantität: warum wir langsamer gewachsen sind, als wir gekonnt hätten

Ich muss ehrlich sein: Wir hätten 2021 schneller wachsen können. Der Markt nach dem ersten Pandemiejahr war hungrig, Unternehmen stellten wieder ein, und es hätte genug Mandate gegeben, um ein deutlich größeres Team auszulasten. Wir haben uns dagegen entschieden — bewusst und manchmal unter Schmerzen.

Der Grund ist einfach: Wir haben nicht genug Berater gefunden, die unseren Anforderungen entsprachen. Unser Modell verlangt mindestens neun Jahre Markterfahrung von jedem Berater. Das ist keine willkürliche Schwelle; es ist die Erfahrung, die nötig ist, um einem Geschäftsführer auf Augenhöhe gegenüberzutreten und einem Kandidaten ehrlich sagen zu können, ob eine Position wirklich zu ihm passt. 2021 haben wir 14 Einstellungsgespräche mit potenziellen Beratern geführt und nur acht davon eingestellt. Die anderen sechs waren gut — aber nicht gut genug für das, was wir aufbauen.

Konkret: Eine Bewerberin hatte elf Jahre Erfahrung in einer renommierten Frankfurter Beratung, hervorragende Referenzen und ein beeindruckendes Netzwerk. Wir haben sie trotzdem nicht eingestellt, weil in unserem Probegespräch deutlich wurde, dass sie Shortlists als Lieferobjekt versteht — je mehr Kandidaten, desto besser der Service. Das ist das Gegenteil unserer Philosophie. Wir suchen Berater, die den Mut haben, einem Kunden drei Namen statt zehn zu geben und dafür mit ihrem Ruf zu bürgen. Dieser Auswahlprozess ist teuer — er kostet uns Wachstumsgeschwindigkeit. Aber er ist der Grund, warum unser jüngstes Teammitglied neun Jahre Erfahrung hat und unser ältestes dreiundzwanzig.

Was hundert Vermittlungen lehren

Hundert Vermittlungen sind genug, um Muster zu erkennen. Drei Erkenntnisse haben sich als besonders haltbar erwiesen.

1. Die beste Shortlist ist die kürzeste

Unsere durchschnittliche Shortlist umfasste 2021 drei bis vier Kandidaten. Das ist in einer Branche, die routinemäßig acht bis zehn Lebensläufe verschickt, ungewöhnlich wenig. Aber jeder Name auf unserer Liste ist jemand, den wir persönlich kennengelernt haben, dessen Referenzen wir geprüft haben und den wir dem Kunden mit gutem Gewissen empfehlen können. Ein konkretes Beispiel: Ein Mandant aus der Versicherungsbranche bat uns im Juni um einen Head of Risk. Drei andere Beratungen hatten ihm zusammen 22 Lebensläufe geschickt, von denen vier zum Gespräch eingeladen wurden und keiner überzeugte. Wir haben drei Kandidaten vorgestellt. Zwei kamen ins Endgespräch. Einer wurde eingestellt und ist bis heute in der Position. Die Kosten des Mandanten für sechs Monate erfolglose Suche über drei Beratungen lagen bei geschätzt 40.000 Euro — bevor er bei uns ankam.

2. Ehrlichkeit zahlt sich aus — aber nicht sofort

Wir haben 2021 mindestens sieben Mandate abgelehnt, weil wir nicht glaubten, sie auf dem gewünschten Niveau besetzen zu können. Jede einzelne Absage war ein kurzfristiger Verlust. Aber fünf der sieben Unternehmen sind innerhalb von sechs Monaten mit einem anderen Mandat zurückgekommen — eines, das wir gut besetzen konnten. Im konkreten Fall: Ein mittelständischer Automobilzulieferer wollte einen CTO mit Start-up-Erfahrung und gleichzeitiger Branchenkenntnis in der Automotive-Zulieferung, bei einem Gehalt, das für das gewünschte Profil nicht wettbewerbsfähig war. Wir haben das dem Personalleiter in einem Telefonat erklärt — inklusiv einer Gehaltsanalyse, die zeigte, wo der Markt tatsächlich lag. Drei Monate später rief er an: Man hatte das Gehalt angepasst und wollte die Suche jetzt mit uns starten. Die Besetzung dauerte 26 Tage.

3. Kandidaten erinnern sich — und werden Auftraggeber

Die überraschendste Erkenntnis des Jahres: Elf unserer 31 Kunden im Jahr 2021 waren ehemalige Kandidaten oder direkte Empfehlungen von Kandidaten, die wir im Vorjahr vermittelt hatten. Das ist eine Weiterempfehlungsquote von über 35 Prozent — ein Wert, der in der Personalberatung ungewöhnlich ist, weil die meisten Beratungen ihre Kandidaten nach der Vermittlung vergessen. Wir nicht. Jeder vermittelte Kandidat erhält nach drei, sechs und zwölf Monaten einen Anruf von seinem Berater — nicht um Cross-Selling zu betreiben, sondern um zu fragen, wie es läuft. Diese Anrufe kosten uns jährlich geschätzt 200 Beraterstunden. Der Return: elf Neukunden in einem einzigen Jahr.

Zwei Fallbeispiele aus dem zweiten Jahr

Der CFO, der fast nicht gewechselt hätte

Im März hatten wir das Mandat, einen CFO für ein wachsendes Frankfurter Fintech zu finden. Unser stärkster Kandidat — ein erfahrener Finanzvorstand mit IPO-Erfahrung — hatte grundsätzliches Interesse, aber erhebliche Bedenken. Das Fintech hatte gerade eine Series-B-Finanzierung abgeschlossen, die Bewertung war ambitioniert, und die Rolle verlangte nicht nur klassisches CFO-Handwerk, sondern auch Investor-Relations und eine enge Zusammenarbeit mit einem Gründer-CEO, der keine Erfahrung mit einem gleichrangigen Sparringspartner hatte.

Statt diese Bedenken zu übergehen — was in unserer Branche üblich ist, weil jedes Bedenken eines Kandidaten eine Gefahr für das Honorar darstellt — hat unsere Beraterin dem Kandidaten jedes einzelne Risiko bestätigt und ein Gespräch zwischen ihm und dem CEO arrangiert, das ausdrücklich keine Bewerbung war, sondern ein offener Austausch über die Zusammenarbeit. Das Gespräch dauerte zwei Stunden. Beide kamen zu dem Schluss, dass es funktionieren würde — aber nur, wenn die Berichtsstruktur angepasst würde. Der Mandant stimmte zu. Der Kandidat nahm die Stelle an. Zwei Jahre später hat das Unternehmen erfolgreich einen Börsengang vollzogen, mit demselben CFO.

Die Absage, die einen Stammkunden schuf

Im August kontaktierte uns ein MDAX-Unternehmen für die Suche nach einem Head of Compliance. Die Position war dringend — der bisherige Stelleninhaber hatte kurzfristig gekündigt, die BaFin hatte Fragen, und der Personalvorstand wollte die Stelle in vier Wochen besetzt haben. Nach unserem Briefing war klar: Vier Wochen waren unrealistisch. Das gewünschte Profil existierte am Markt in vielleicht zwanzig Exemplaren, von denen die wenigsten aktiv wechselbereit waren.

Wir haben dem Personalvorstand gesagt: Die realistische Zeitlinie beträgt acht bis zehn Wochen. Er hat das Mandat an einen Wettbewerber vergeben, der vier Wochen versprach. Elf Wochen später rief er uns an: Die andere Beratung hatte drei Kandidaten vorgestellt, keiner war überzeugend. Wir haben den Auftrag übernommen und die Position in sieben Wochen besetzt. Seitdem hat das Unternehmen neun weitere Mandate mit uns abgeschlossen.

Das Team: sechzehn Menschen, kein Junior

Sechzehn Menschen klingt nach wenig — und es ist wenig, gemessen an den Personalberatungen, die mit hundert Mitarbeitern werben. Aber sechzehn Senior-Berater mit zusammen über 180 Jahren Markterfahrung sind etwas anderes als sechzehn Berufseinsteiger mit einem Telefonskript. Unser jüngstes Teammitglied hatte neun Jahre Erfahrung, unser ältestes dreiundzwanzig. Der Median lag bei dreizehn Jahren.

Wir haben 2021 begonnen, unsere Berater in Schwerpunkte zu organisieren — Finance & Banking, Technologie, und ein breiter gefasstes Mandat für mittelständische Unternehmen. Die Team-Fluktuation lag 2021 bei null. Niemand hat uns verlassen. In einer Branche mit 25 bis 30 Prozent jährlicher Fluktuation ist das ein Wert, der für sich spricht.

Was diese Null-Fluktuation in der Praxis bedeutet: Kein Mandant musste mitten in einer Suche den Berater wechseln. Kein Kandidat musste seine Geschichte einem neuen Ansprechpartner von vorne erzählen. Die Kontinuität im Team ist ein Wettbewerbsvorteil, den keine Technologie und kein Prozess ersetzen kann. Ein Berater, der seit dem Gründungsjahr im Unternehmen ist, kennt die Geschichte jedes Mandanten und die Besonderheiten jedes Marktsegments. Das ist der Grund, warum unsere Wiederkehrrate bei 58 Prozent liegt.

Julia Brandt und die Erweiterung der Geschäftsführung

Die wichtigste Entscheidung des Jahres war keine Vermittlung, sondern eine Erweiterung der Geschäftsführung. Julia Brandt, die ich aus vierzehn Jahren gemeinsamer Arbeit in der Branche kannte, ist im April 2021 als Geschäftsführerin und Mitgründerin eingetreten. Julia bringt eine Perspektive mit, die der Firma gefehlt hat — tiefe Erfahrung in der Healthcare- und Legal-Branche, ein besseres Auge für Organisationsentwicklung, und die Fähigkeit, einem Kunden in einem Satz zu sagen, was ich in drei Absätzen versuche.

Ihre Ankunft hat das Unternehmen in drei konkreten Bereichen verändert. Erstens: Julia hat das Qualitätsmanagement formalisiert — jeden vierteljährlichen Review, jede Kandidatenbefragung, jede 18-Monats-Nachverfolgung. Was vorher auf meinem Instinkt basierte, hat jetzt ein System. Zweitens: Sie hat die Gespräche über Legal und Healthcare als eigenständige Praxisbereiche angestoßen, die 2022 Realität werden sollten. Drittens: Sie hat drei der acht Neueinstellungen selbst durchgeführt und dabei Berater gefunden, die ich nicht gefunden hätte, weil sie aus Netzwerken kamen, die ich nicht hatte. Lindner Personal ist seit ihrem Eintritt ein besseres Unternehmen.

Kostenlos für Kandidaten: ein Zwischenfazit nach zwei Jahren

Nach zwei Jahren können wir eine erste belastbare Aussage über die Ökonomie unseres Modells treffen. Die Entscheidung, Kandidaten nie zu berechnen, hat uns 2021 keine direkten Einnahmen gekostet — wir hätten diese Einnahmen ohnehin nicht erhoben, weil unser Modell von Anfang an anders konzipiert war. Aber sie hat uns etwas eingebracht, das keine Rechnung abbildet: 35 Prozent unserer Neukunden kamen 2021 durch Empfehlungen ehemaliger Kandidaten. Jeder dieser Neukunden wurde ohne Akquisekosten gewonnen — kein Vertriebsgespräch, kein Marketing, keine Kaltakquise. Der effektive Akquisitionskostenvorteil gegenüber Beratungen, die auf aktiven Vertrieb setzen, liegt bei geschätzt 3.000 bis 5.000 Euro pro Neukunde. Bei elf Empfehlungs-Neukunden in 2021 sind das 33.000 bis 55.000 Euro an vermiedenen Vertriebskosten — in einem Jahr.

Was wir über den Markt gelernt haben

Gehaltserwartungen verschoben sich schneller als Budgets

Eine der praktischsten Erkenntnisse des Jahres: Die Gehaltsvorstellungen erfahrener Kandidaten stiegen 2021 schneller als die Budgets der Arbeitgeber. Im Finance-Bereich sahen wir bei Positionen ab Abteilungsleiterebene Gehaltsforderungen, die 10 bis 15 Prozent über dem Vorjahr lagen — getrieben durch die allgemeine Erholung, durch aggressive Abwerbungsversuche großer Beratungen und durch das gestiegene Selbstbewusstsein von Kandidaten, die 2020 still gehalten hatten und nun wussten, was sie wert waren. Arbeitgeber, die mit den Budgets von 2019 planten, verloren systematisch die besten Kandidaten.

Unsere Rolle als Berater war in diesen Fällen häufig die eines Übersetzers: dem Kandidaten erklären, warum ein bestimmtes Unternehmen trotz niedrigerem Gehalt die bessere Wahl sein kann (Wachstumspotential, Verantwortung, Unternehmenskultur); dem Arbeitgeber erklären, dass sein Budget für das gewünschte Profil nicht ausreicht und warum eine Gehaltsanpassung billiger ist als drei Monate erfolglose Suche. Wir haben 2021 in mindestens elf Fällen Gehaltsanpassungen empfohlen — in neun Fällen hat der Arbeitgeber zugestimmt, und in acht dieser neun Fälle war die Position innerhalb von vier Wochen besetzt.

Die Pandemie-Nachwirkungen im Kandidatenverhalten

Eine Beobachtung, die 2021 erstmals deutlich wurde und die wir seitdem in jeder Kandidatenberatung berücksichtigen: Die Pandemie hat die Prioritäten erfahrener Führungskräfte dauerhaft verschoben. Vor 2020 war der häufigste Wechselgrund in unseren Gesprächen „mehr Verantwortung" oder „höheres Gehalt". 2021 hörten wir zum ersten Mal systematisch: „Ich will einen Arbeitgeber, dem ich vertrauen kann" und „Ich will wissen, wie das Unternehmen mit seinen Leuten umgegangen ist, als es schwierig wurde." Die Pandemie hat Kandidaten gelehrt, nach den Werten eines Unternehmens zu fragen — nicht nach den Werten auf der Website, sondern nach den Werten in der Praxis. Für uns als Beratung bedeutet das: Unser Briefing umfasst seit 2021 nicht nur die Rolle und das Gehalt, sondern auch eine ehrliche Einschätzung der Unternehmenskultur, der Führungsqualität und des Krisenmanagements.

Remote-Arbeit veränderte den Kandidatenpool

Der zweite strukturelle Effekt: Remote-Arbeit hat den Kandidatenpool für Frankfurter Arbeitgeber dramatisch erweitert. Zum ersten Mal konnten wir Kandidaten aus Hamburg, München und Düsseldorf für Frankfurter Positionen vorschlagen — und umgekehrt. Das klingt nach einem reinen Vorteil. In der Praxis hat es neue Komplexität geschaffen: Passt jemand, der nie physisch im Büro sein wird, in eine Kultur, die auf Nähe aufgebaut ist? Wie bewertet man die Führungsfähigkeit eines Kandidaten, der sein Team ausschließlich remote leitet? Unsere Berater haben 2021 deutlich mehr Zeit in kulturelle Passung investiert als in den Jahren zuvor — eine Investition, die sich in der 18-Monats-Verbleibquote direkt niederschlägt.

Konkret: Bei 14 unserer 78 Vermittlungen im Jahr 2021 arbeitete der Kandidat vollständig oder überwiegend remote. Die 18-Monats-Verbleibquote dieser Gruppe lag bei 79 Prozent — drei Prozentpunkte unter dem Gesamtschnitt. Das war ein Signal, das wir ernst genommen haben. Seitdem führen unsere Berater bei Remote-Positionen ein zusätzliches Kulturgespräch, in dem sie gezielt Fragen zur Zusammenarbeit, zur Kommunikation und zur Führung auf Distanz stellen. Die 18-Monats-Verbleibquote bei Remote-Vermittlungen hat sich seitdem an den Gesamtschnitt angeglichen.

Die volle Wachstumstabelle

Weil wir diesen Rückblick als Teil einer Serie verstehen, hier die vollständige Entwicklung von Lindner Personal seit der Gründung — einschließlich der Jahre, die zum Zeitpunkt dieser Veröffentlichung noch in der Zukunft liegen.

Jahr	Büros	Team	Vermittlungen	Kunden (kum.)	Median Tage	Zufriedenheit	Verbleib 18M
2020	1	8	27	12	34	87%	81%
2021	1	16	78	31	31	89%	82%
2022	1	24	198	64	29	90%	83%
2023	2	34	367	108	28	90%	83%
2024	2	42	524	152	27	91%	84%
2025	2	51	712	198	26	91%	84%
2026*	2	~57	900+	220+	26	91%	84%

*2026: Hochrechnung Jahresmitte, kein Endwert.

Der Bogen, den man hier sieht — von 8 auf 62 Personen, von 27 auf 900+ Vermittlungen, von 34 auf 26 Tage Mediandauer — war Ende 2021 nicht vorhersehbar. Was vorhersehbar war: dass ein Modell, das auf Qualität statt Volumen setzt, langsamer startet und dann beschleunigt, weil jede gute Vermittlung die nächste erleichtert. Das war die Wette, die wir 2020 eingegangen sind. Ende 2021 begann sich abzuzeichnen, dass sie aufgehen würde.

Die Branchen im Überblick

Unsere 78 Vermittlungen verteilten sich 2021 auf zwei Hauptbereiche, die wir bewusst vertieft haben statt zu verbreitern:

Branche	Vermittlungen	Anteil
Finance & Banking	48	62%
Technologie	30	38%
Gesamt	78	100%

Im Finance-Bereich lag der Schwerpunkt auf Controlling, Treasury und CFO-Office-Rollen — Positionen, die in der Post-Pandemie-Phase an strategischer Bedeutung gewonnen hatten. Im Tech-Bereich vermittelten wir verstärkt Engineering-Manager und Heads of Product für Unternehmen, die ihre 2020 begonnene Digitalisierung nun in permanente Strukturen überführen mussten.

Auffällig war die steigende Nachfrage nach Profilen, die beide Welten verbinden: Finanzexperten mit Technologieverständnis, oder Technologieführungskräfte mit Erfahrung in regulierten Branchen. Diese Hybridprofile sind auf dem offenen Markt praktisch nicht zu finden — sie erfordern genau die Art von tiefgehender Suche, für die unser Senior-Berater-Modell gebaut ist.

Was Wiederkehr-Kunden über uns sagen

Eine Kennzahl, die wir 2021 erstmals systematisch erhoben haben: die Wiederkehrrate. Von unseren 31 kumulierten Kunden hatten 18 mehr als ein Mandat bei uns platziert — eine Wiederkehrrate von 58 Prozent. Zum Vergleich: Der Branchendurchschnitt für die Wiederkehrrate bei deutschen Personalberatungen liegt laut BPM bei rund 40 Prozent. Unsere lag 18 Prozentpunkte darüber. Das ist kein Zufall — es ist die direkte Konsequenz unseres Modells: kurze Shortlists, ehrliche Absagen, Nachbetreuung über Monate. Kunden, die diese Arbeitsweise kennengelernt haben, kommen zurück, weil sie wissen, was sie bekommen.

Ein konkretes Beispiel: Ein Frankfurter Finanzdienstleister, der uns 2020 mit einem einzigen Mandat (Head of Risk) beauftragt hatte, hat 2021 vier weitere Mandate platziert — einen CFO, zwei Teamleiter Controlling und eine Compliance-Managerin. Der Personalleiter sagte in unserem Jahresgespräch: „Wir haben drei Beratungen auf der Liste. Aber wenn es wirklich wichtig ist, rufen wir bei Ihnen an."

Ausblick: was 2022 bringen soll

Wir planen, 2022 erstmals über die reine Finance- und Tech-Beratung hinauszugehen und gezielt Legal & Compliance sowie Healthcare & Biotech als eigenständige Praxisbereiche aufzubauen. Das Fundament dafür hat Julia gelegt. Außerdem prüfen wir ernsthaft, ob das Modell einen zweiten Standort verträgt — nicht weil wir wachsen wollen, sondern weil es Märkte gibt, die wir von Frankfurt aus nicht so gut bedienen können, wie es unsere Kunden verdienen.

Was sich nicht ändern wird: Senior-Berater, ehrliche Beratung und kostenlos für Kandidaten. Die Mediandauer bis zum Angebot soll unter 30 Tage fallen. Die Kandidatenzufriedenheit soll über 90 Prozent steigen. Und der 18-Monats-Verbleib soll die 83-Prozent-Marke erreichen. Das sind keine Hoffnungen — das sind operative Ziele, und wir werden sie im nächsten Rückblick an den tatsächlichen Werten messen.

Danke

An die 31 Kunden, die uns in unserem zweiten Jahr ihr Vertrauen geschenkt haben. An die 78 Kandidaten, die uns ihre Karriereentscheidung anvertraut haben — und an die vielen, die wir nicht vermittelt haben, die aber trotzdem sagen, dass das Gespräch mit uns nützlich war. An Julia, die aus einer guten Beratung ein besseres Unternehmen gemacht hat. Und an die 16 Kolleginnen und Kollegen, die jeden Tag beweisen, dass unser Modell nicht nur auf dem Papier funktioniert, sondern in der Praxis.

Hundert Vermittlungen in weniger als zwei Jahren, ohne einen einzigen Cent von einem Kandidaten. Das zweite Jahr hat gezeigt, dass das erste kein Zufall war.

Ein letzter Gedanke

Wer diesen Rückblick im Kontext unserer Gesamtentwicklung lesen möchte: Die volle Wachstumstabelle oben zeigt, wohin die Reise ging. Von 16 Beratern und 78 Vermittlungen in 2021 zu über 50 Beratern und 700+ Vermittlungen in 2025. Von einem Büro in Frankfurt zu zwei Standorten. Von zwei Praxisbereichen zu fünf. Aber die Grundsätze — Senior-Berater, kostenlos für Kandidaten, ehrliche Beratung — sind dieselben geblieben. Und sie werden dieselben bleiben, solange dieses Unternehmen existiert. Das ist die einzige Prognose, die ich mit absoluter Sicherheit abgeben kann.

Die einzige Prognose, die ich mit absoluter Sicherheit abgeben kann.

Wenn Sie eine Führungskraft suchen oder Ihre nächste Position planen, sprechen Sie mit uns. Ein Senior-Berater meldet sich innerhalb eines Arbeitstages.