Jahr Eins: eine ehrliche Personalberatung in einem ungewöhnlichen Jahr

Wir haben Lindner Personal im März 2020 gegründet — was, rückblickend betrachtet, nicht die ruhigste Woche in der jüngeren Wirtschaftsgeschichte war, um eine Personalberatung zu starten. Innerhalb von zwei Wochen hatte das Land den Lockdown verhängt, die Hälfte unserer potenziellen Kunden hatte Einstellungen eingefroren, und das Wort „beispiellos" hatte durch inflationären Gebrauch bereits jede Bedeutung verloren. Freunde, die mir Erfolg wünschten, taten dies mit jener besonderen Freundlichkeit, die man Plänen entgegenbringt, die man für zum Scheitern verurteilt hält. Ich verstand die Bedenken. Ich glaubte trotzdem, dass der Zeitpunkt, so brutal er war, eigentümlich richtig war.

Denn eine Krise reduziert einen Markt auf das, was tatsächlich zählt. Wenn Budgets knapp sind und jede Einstellung genau geprüft wird, hat niemand Geduld für das übliche Theater der Branche — die aufgeblähten Shortlists, den Junior am Skript, den Lebenslauf, der ohne ein Gespräch verschickt wird. Was ein verunsicherter, vorsichtiger Arbeitgeber in einer Krise braucht, ist genau das, was ich bauen wollte: eine kleine Zahl wirklich passender Menschen, vorgestellt von jemandem, der erfahren genug ist, um Vertrauen zu verdienen. Also haben wir trotzdem angefangen.

Warum wir das gegründet haben

Ich hatte dreizehn Jahre bei einer großen Frankfurter Personalberatung gearbeitet, bevor ich den Schritt gewagt habe. Diese Zeit hat mir vieles beigebracht — wie man eine Suche auf Geschäftsführungsebene führt, wie man den wahren Bedarf eines Mandanten unter der Stellenbeschreibung liest, wie man einem Vorstand etwas sagt, das er nicht hören will. Aber sie hat mir auch gezeigt, langsam und dann auf einmal, was ich nicht bauen wollte.

Ich wollte keine Telefonfabrik. Ich wollte keine Etage voller talentierter Junioren, die Kandidaten von einem Skript anrufen, das sie weder geschrieben haben noch glauben. Und vor allem wollte ich kein Unternehmen, das den Kandidaten — den Menschen am anderen Ende der Suche, der eine der folgenreichsten Entscheidungen seines Berufslebens trifft — als Ware behandelt, die verschoben werden muss. Die Ökonomie der Branche fördert all diese Dinge leise. Ich wollte beweisen, dass die Ökonomie auch anders funktionieren kann.

Drei Grundsätze, die wir am ersten Tag festgelegt haben

Drei Grundsätze standen auf der ersten Seite des ersten Notizbuchs, und sie haben sich seitdem nicht geändert.

• Kostenlos für Kandidaten, immer. Wir werden von Arbeitgebern bezahlt. Ein Kandidat sollte nie einen Cent bezahlen, um eine Stelle zu finden, beraten oder vertreten zu werden — nicht jetzt, nicht in Zukunft.
• Nur Senior-Berater. Die Person, mit der Sie zuerst sprechen, ist die Person, die Ihre Suche führt. Keine Übergaben, keine Junior-Screener, die Sie in einer Kette nach oben reichen.
• Ehrliche Beratung. Manchmal ist der richtige Rat: „Nehmen Sie diesen Job nicht an" oder „Stellen Sie diese Person nicht ein." Wir geben ihn trotzdem, denn die Alternative ist, einmal nützlich und für immer nicht vertrauenswürdig zu sein.

Das klingt einfach. Es ist nicht leicht. Jeder dieser Grundsätze kostet kurzfristig Geld — die Gebühr, die man nicht erhebt, der Junior, den man nicht einstellt, um die Arbeit billig zu erledigen, die Vermittlung, von der man jemanden abrät. Die Wette des ganzen Unternehmens ist, dass sie sich in Vertrauen auszahlen und dass Vertrauen, über Jahre aufgebaut, der wertvollste Vermögenswert ist, den eine Personalberatung besitzen kann.

Der deutsche Arbeitsmarkt 2020: Pandemie trifft Fachkräftemangel

Um zu verstehen, warum wir trotz allem 27 Vermittlungen abschließen konnten, muss man den Markt verstehen, in dem wir gestartet sind. Deutschland erlebte 2020 den schärfsten Einbruch seit der Finanzkrise: Das BIP fiel um 4,6 Prozent, die Kurzarbeit erreichte mit 6 Millionen Anträgen im April einen historischen Rekord, und laut Bundesagentur für Arbeit sank die Zahl der gemeldeten offenen Stellen von 770.000 im Januar auf unter 550.000 im Sommer — ein Rückgang von fast dreißig Prozent.

Aber der Einbruch war nicht gleichmäßig. Während Gastronomie, Tourismus und Einzelhandel regelrecht kollabierten, blieben bestimmte Segmente erstaunlich aktiv. Finance-Abteilungen mussten Krisencontrolling aufbauen. IT-Teams mussten Infrastruktur für Remote-Arbeit schaffen. Regulatorische Abteilungen standen unter Druck, neue Compliance-Anforderungen umzusetzen. Diese Positionen — geschäftskritisch, schwer zu besetzen, unmöglich aufzuschieben — bildeten genau das Segment, für das wir gebaut waren.

Laut dem IAB-Stellenerhebung lag der Anteil der Unternehmen mit mindestens einer unbesetzten Stelle Ende 2020 immer noch bei über 30 Prozent. Der Fachkräftemangel, das strukturelle Dauerthema des deutschen Arbeitsmarkts, verschwand nicht — er wurde von der Pandemie lediglich überlagert. Wer gerade in dieser Phase klug einstellte, statt zu warten, verschaffte sich einen Vorsprung für die Erholung. Das war die Botschaft, die bei unseren ersten Kunden ankam.

Die Zahlen von Jahr Eins

Ein Unternehmen sollte bereit sein, die Kennzahlen zu veröffentlichen, nach denen es sich selbst beurteilt. Hier sind unsere, am Ende unseres ersten Jahres.

Kennzahl	2020
Team	8
Standorte	1 (Frankfurt)
Vermittlungen	27
Kunden (kumuliert)	12
Median Tage bis Angebot	34
Kandidatenzufriedenheit	87%
Verbleib nach 18 Monaten	81%

Drei dieser Zahlen verdienen Erklärung. Die 34 Tage median bis zum Angebot waren für ein Gründungsjahr ordentlich, aber nicht großartig — wir brauchten im ersten Quartal spürbar länger als im vierten, weil Prozesse noch nicht eingespielt waren und Video-Interviews bei vielen Kunden erst eingeführt werden mussten. Die 87 Prozent Kandidatenzufriedenheit stammen aus einer anonymen Nachbefragung, die wir seit der ersten Vermittlung durchführen; der Wert lag unter dem, was wir uns vorgenommen hatten, weil einige Kandidaten die Kommunikationsfrequenz während langer Entscheidungsphasen als zu gering empfanden — ein Problem, das wir 2021 durch wöchentliche Status-Updates gelöst haben. Und 81 Prozent Verbleib nach 18 Monaten — gemessen im Juni 2022 — zeigt, dass über vier von fünf Kandidaten, die wir 2020 vermittelt haben, eineinhalb Jahre später noch in ihrer Position waren. Für ein Krisenjahr, in dem viele Menschen Stellen antraten, die sie unter normalen Umständen möglicherweise nicht gewählt hätten, ist das ein solider Wert.

Operative KPIs im Detail

Wir haben von Anfang an entschieden, nicht nur Vermittlungszahlen zu messen, sondern operative Qualitätskennzahlen, die zeigen, ob das Modell funktioniert. Die 34 Tage Mediandauer umfassen den Zeitraum vom bestätigten Mandat bis zum unterschriebenen Arbeitsvertrag. Der Branchendurchschnitt für vergleichbare Senior-Positionen lag 2020 laut BPM-Erhebung bei 42 Tagen — wir waren also acht Tage schneller, trotz der Pandemie-bedingten Verzögerungen bei unseren Kunden.

Die Kandidatenzufriedenheit erfassen wir durch einen anonymisierten Fragebogen, den jeder vermittelte und jeder nicht-vermittelte Kandidat erhält. Wir messen nicht nur die, die wir platziert haben, sondern auch die, die wir letztlich nicht platzieren konnten — denn die Art, wie man mit einer Absage umgeht, sagt mehr über eine Beratung aus als die Art, wie man einen Erfolg feiert. Der Gesamtwert von 87 Prozent teilt sich auf in 94 Prozent bei vermittelten und 78 Prozent bei nicht-vermittelten Kandidaten. Den zweiten Wert zu verbessern war die erste operative Priorität für 2021.

Wie wir gearbeitet haben: zwei Fallbeispiele

Der Krisencontroller

Im Mai 2020 kam ein mittelständischer Maschinenbauer aus dem Rhein-Main-Gebiet auf uns zu — rund 800 Mitarbeiter, solide Bilanz, aber ohne jede Erfahrung mit Kurzarbeit und den damit verbundenen Liquiditätsprognosen. Das Unternehmen brauchte einen Head of Controlling, der nicht nur Monatsabschlüsse liefern konnte, sondern der in der Lage war, innerhalb von Wochen ein Szenario-Modell aufzubauen, das dem Vorstand belastbare Entscheidungsgrundlagen gab.

Wir haben die Suche in 28 Tagen abgeschlossen — drei Kandidaten auf der Shortlist, einer davon eine Controllerin mit zwölf Jahren Erfahrung, davon vier in der Restrukturierung. Der Mandant hatte intern bereits drei Monate gesucht und keine einzige qualifizierte Bewerbung erhalten, weil die Stellenausschreibung auf den üblichen Jobbörsen im Pandemie-Rauschen unterging. Unsere Beraterin kannte die Kandidatin aus einem früheren Mandat und wusste, dass sie wechselbereit war — aber nur für eine Position, die inhaltlich eine Stufe nach oben bedeutete. Genau das war der Fall. Die Kandidatin ist bis heute im Unternehmen und wurde inzwischen zur kaufmännischen Leiterin befördert.

Das abgelehnte Retained-Mandat

Im Oktober erhielten wir ein Mandat für eine CFO-Suche bei einem Frankfurter Fintech. Auf dem Papier war es unser bis dahin lukrativstes Angebot: Retained Fee, klar definiertes Senioritätslevel, attraktives Vergütungspaket. Aber nach zwei Gesprächen mit dem CEO wurde mir klar, dass die Position, wie sie definiert war, nicht funktionieren würde. Das Unternehmen wollte einen CFO, der gleichzeitig COO-Aufgaben übernimmt, Investor Relations macht und das Controlling-Team aufbaut — ein Profil, das auf dem Markt in dieser Kombination faktisch nicht existiert, schon gar nicht zum angebotenen Gehalt.

Ich habe das dem CEO in einem Telefongespräch gesagt, einschließlich der Empfehlung, die Stelle in zwei Positionen aufzuteilen. Er war nicht begeistert. Wir haben das Mandat nicht angenommen. Ein Jahr später rief er an: Man hatte die Stelle geteilt, genau wie vorgeschlagen, und brauchte jetzt Hilfe bei der Besetzung beider Positionen. Beide Suchen haben wir durchgeführt, beide Kandidaten sind in ihren Rollen geblieben. Der kurzfristige Umsatzverlust betrug geschätzt 35.000 Euro. Der langfristige Wert der Kundenbeziehung, die durch ein ehrliches Nein entstand, lässt sich nicht beziffern.

Was das ungewöhnliche Jahr uns operativ gelehrt hat

Video-Interviews funktionieren — aber anders als erwartet

Eine Gründung in der Pandemie hat uns Gewohnheiten aufgezwungen, die wir beibehalten haben. Wir mussten innerhalb weniger Wochen einen vollständigen Video-basierten Interviewprozess aufbauen. Was wir dabei gelernt haben: Video-Interviews sind nicht schlechter als persönliche Gespräche, aber sie sind anders schlecht. Körpersprache ist schwerer zu lesen, Small Talk vor dem eigentlichen Gespräch fällt oft weg, und Kandidaten, die in einer Büroumgebung souverän wirken, können in der eigenen Wohnung unsicher werden. Unsere Berater haben daraufhin ein strukturiertes Vorgesprächsformat entwickelt — 15 Minuten informelles Gespräch vor dem eigentlichen Interview, ohne Agenda, ohne Bewertung. Der Effekt auf die Gesprächsqualität war messbar: Kandidaten sprachen offener, Kunden berichteten von besseren Interviews, und unsere Trefferquote bei Erstgesprächen stieg im zweiten Halbjahr um rund 20 Prozent.

Kunden erinnern sich an Krisen-Verhalten

Mehrere unserer ersten zwölf Kunden hatten im Frühjahr 2020 Einstellungen eingefroren. Wir hätten den Kontakt ruhen lassen können — kein Mandat, kein Honorar, keine Priorität. Stattdessen haben wir diesen Kunden regelmäßig Markt-Updates geschickt: Wo steht der Kandidatenmarkt, welche Gehaltserwartungen verschieben sich, welche Profile werden verfügbar. Kostenlos, unverbindlich, ohne Erwartung einer Gegenleistung. Als die Einstellungsstopps im Sommer und Herbst aufgehoben wurden, waren wir die erste Beratung, die angerufen wurde. Vier dieser zwölf Kunden arbeiten sechs Jahre später noch mit uns zusammen.

Kandidaten werden zu Fürsprechern

Die überraschendste Lektion des Jahres: Zwei der 27 Kandidaten, die wir 2020 vermittelt haben, sind innerhalb von 18 Monaten in Positionen aufgestiegen, in denen sie selbst über Personalberatungsmandate entscheiden. Beide haben uns beauftragt. Das ist keine Anekdote — es ist das ökonomische Fundament unseres Modells. Eine Personalberatung, die Kandidaten kostenlos und respektvoll behandelt, verwandelt jede erfolgreiche Vermittlung in einen potenziellen zukünftigen Auftraggeber.

Die Entscheidung, kostenlos zu bleiben

Von allen Grundsätzen war die Entscheidung, für Kandidaten kostenlos zu sein, die am schwersten zu verteidigen — nicht weil wir sie nicht glaubten, sondern weil sie uns in den ersten Monaten echtes Geld kostete. In einer Branche, in der viele Vermittler auf beiden Seiten kassieren, verzichteten wir bewusst auf eine Einnahmequelle. Aber genau diese Entscheidung hat die Art der Beziehungen verändert, die wir aufbauen konnten.

Ein Kandidat, der uns nichts schuldet, kann darauf vertrauen, dass wir ihm die Wahrheit sagen. Wenn wir sagen „diese Stelle passt nicht zu Ihnen", hat das Gewicht, weil wir keinen finanziellen Grund haben, das Gegenteil zu behaupten. Und ein Arbeitgeber, der weiß, dass wir nicht beiden Seiten verpflichtet sind, kann darauf vertrauen, dass unsere Empfehlungen sauber sind. Man entferne den Interessenkonflikt, und die gesamte Dynamik der Beziehung verändert sich.

Rückblickend war es die beste wirtschaftliche Entscheidung, die wir treffen konnten — auch wenn es sich im März 2020 nicht so anfühlte. Sechs Jahre später zeigen unsere internen Zahlen, dass über 40 Prozent unserer Neukunden durch Empfehlungen ehemaliger Kandidaten zu uns kommen. Kein Marketingbudget der Welt kann diese Konversionsrate erreichen.

Die Branchenverteilung im Detail

Branche	Vermittlungen	Anteil
Finance & Banking	16	59%
Technologie	11	41%
Gesamt	27	100%

Die Konzentration auf zwei Branchen war keine strategische Entscheidung — sie spiegelte wider, wo mein Netzwerk lag und wo die Pandemie-resistente Nachfrage am stärksten war. Im Finance-Bereich vermittelten wir überwiegend Controller, Leiter Rechnungswesen und Treasury-Manager. Im Tech-Bereich IT-Leiter und Engineering-Manager für Unternehmen, die ihre digitale Infrastruktur unter dem Druck der Pandemie beschleunigt ausbauen mussten.

Was wir 2020 bewusst nicht gemacht haben: uns breiter aufzustellen, bevor die Tiefe stimmte. Es wäre verlockend gewesen, Legal-Mandate oder Healthcare-Positionen anzunehmen, die vereinzelt an uns herangetragen wurden. Wir haben sie abgelehnt — nicht weil der Markt nicht interessant war, sondern weil wir keine Berater hatten, die ihn aus eigener Erfahrung kannten. Eine Personalberatung, die Positionen in einem Bereich besetzt, den sie nicht versteht, schadet allen Beteiligten. Wir waren lieber in zwei Bereichen exzellent als in fünf Bereichen mittelmäßig.

Die erste Einstellung: ein Signal

Im Mai habe ich unsere zweite Beraterin eingestellt — eine Entscheidung, die sich damals enorm anfühlte, weil sie bedeutete, dass die Firma nicht mehr nur ich und eine Überzeugung war. Ich habe bewusst jemanden eingestellt, der erfahrener war, als ich es streng genommen brauchte, und mehr bezahlt, als ein Start-up vernünftigerweise sollte. Der Grund war ein Signal: An uns selbst und an den Markt. Dies würde ein Unternehmen sein, in dem Senior ab der zweiten Person gilt — nie eine Trainingswerkstatt, nie eine Fabrik. Dieser Instinkt hat jede weitere Einstellung bestimmt und ist der Grund, warum unser jüngstes Teammitglied heute neun Jahre Markterfahrung hat.

Die Entscheidung hatte auch einen ökonomischen Hintergrund, der sich erst später zeigte: Eine erfahrene Beraterin braucht keine Anlaufzeit. Sie kann vom ersten Tag an Kundengespräche auf Augenhöhe führen, Kandidaten bewerten und Shortlists erstellen, ohne dass jemand ihre Arbeit überprüfen muss. Die Anlaufkosten sind höher — das Gehalt ist höher, die Erwartungen sind höher —, aber die Zeit bis zum ersten Umsatz ist kürzer. Unsere zweite Beraterin hat innerhalb von sechs Wochen ihr erstes Mandat abgeschlossen. Ein Junior hätte dafür sechs Monate gebraucht.

Vertrauen aufbauen, als niemand vertraute

Die Pandemie hat den gesamten Einstellungsprozess auf den Kopf gestellt. Vorstellungsgespräche fanden per Video statt, Probearbeitstage wurden gestrichen, und viele Kandidaten mussten in einer Position anfangen, die sie nie physisch besucht hatten. In dieser Umgebung wurde Vertrauen zur wichtigsten Währung. Ein Kandidat musste sich auf unser Urteil über die Unternehmenskultur verlassen, weil er sie nicht selbst erleben konnte. Ein Arbeitgeber musste unserer Einschätzung eines Menschen vertrauen, den er nur durch einen Bildschirm kennengelernt hatte.

Wir haben daraus eine Methode entwickelt, die wir bis heute anwenden: gründlichere Vorgespräche, ehrlichere Briefings und eine Transparenz, die in unserer Branche ungewöhnlich ist. Jeder Kandidat bekam von uns eine ehrliche Einschätzung nicht nur der Position, sondern auch der Risiken — was schiefgehen könnte, was die Unternehmenskultur wirklich ausmacht, warum die Stelle überhaupt offen ist. Bei einem unserer Mandate im Herbst hat diese Offenheit dazu geführt, dass ein Kandidat uns sagte: „Das ist das erste Mal, dass mir ein Personalberater erklärt hat, warum ich den Job nicht nehmen sollte — und genau deshalb vertraue ich Ihnen jetzt." Er hat den Job genommen, aber mit offenen Augen. Er ist bis heute dort.

In Zahlen ausgedrückt: Unsere Kandidaten haben 2020 im Durchschnitt 2,3 Gespräche mit uns geführt, bevor sie einem Mandanten vorgestellt wurden — mehr als doppelt so viel wie der Branchendurchschnitt von 1,1 Gesprächen laut einer Umfrage des BPM. Jedes dieser zusätzlichen Gespräche kostet Beraterzeit, die wir nicht in Rechnung stellen. Aber es ist die Investition, die dafür sorgt, dass unsere Shortlists kürzer und besser sind als die der Konkurrenz.

Was wir 2020 über den Markt gelernt haben

Drei Beobachtungen aus dem Gründungsjahr, die sich rückblickend als strukturell erwiesen haben:

Erstens: Unternehmen, die während einer Krise klug einstellen, gewinnen den Wettbewerb um Talente auf Jahre hinaus. Vier unserer zwölf Kunden haben 2020 Führungskräfte eingestellt, die heute in ihren Vorständen sitzen. Wer in der Angst handlungsfähig blieb, hatte beim Aufschwung die besseren Leute.

Zweitens: Der Fachkräftemangel in Deutschland ist keine konjunkturelle Erscheinung, sondern eine demographische Tatsache. Selbst auf dem Tiefpunkt der Pandemie konnten bestimmte Positionen — erfahrene Controller, Compliance-Spezialisten, IT-Architekten — nicht über den offenen Markt besetzt werden. Die Personalberatung ist nicht überflüssig geworden; sie ist für diese Segmente unverzichtbar geworden.

Drittens: Kandidaten in einer Krise sind keine dankbaren Empfänger — sie sind kritischer, vorsichtiger und weniger bereit, Kompromisse einzugehen. Wer glaubt, dass ein schwacher Arbeitsmarkt die Verhandlungsmacht einseitig zum Arbeitgeber verschiebt, versteht den Markt für Senior-Positionen nicht. Die besten Kandidaten hatten auch 2020 Alternativen. Sie waren nur weniger bereit, Risiken einzugehen — und genau deshalb brauchten sie eine Beratung, der sie vertrauen konnten.

Diese drei Erkenntnisse haben unsere Beratungsphilosophie dauerhaft geprägt. Wir haben gelernt, dass der wahre Wert einer Personalberatung nicht darin liegt, offene Stellen zu füllen, sondern darin, die richtigen Menschen zur richtigen Zeit mit den richtigen Unternehmen zusammenzubringen — und manchmal zu sagen, dass der Zeitpunkt nicht stimmt, das Unternehmen nicht passt oder die Stelle nicht hält, was sie verspricht. Diese Bereitschaft zum Nein ist kein moralischer Luxus. Sie ist das ökonomische Fundament unseres Geschäftsmodells.

Wo das hinführt

Weil dies ein Jahresrückblick ist, der in einer Serie steht, die wir fortführen werden, hier die Zahlen in einer Perspektive, die den ganzen Bogen zeigt — von der Gründung bis heute.

Jahr	Büros	Team	Vermittlungen	Kunden (kum.)	Median Tage	Zufriedenheit	Verbleib 18M
2020	1	8	27	12	34	87%	81%
2021	1	16	78	31	31	89%	82%
2022	1	24	198	64	29	90%	83%
2023	2	34	367	108	28	90%	83%
2024	2	42	524	152	27	91%	84%
2025	2	51	712	198	26	91%	84%
2026*	2	~57	900+	220+	26	91%	84%

*2026: Hochrechnung Jahresmitte, kein Endwert.

Die Tabelle zeigt den Bogen, den wir damals noch nicht sehen konnten: von 27 Vermittlungen im Gründungsjahr zu einer Hochrechnung von über 900 in 2026. Die Median-Bearbeitungszeit ist von 34 auf 26 Tage gefallen. Die Zufriedenheit ist von 87 auf 91 Prozent gestiegen. Der 18-Monats-Verbleib hat sich von 81 auf 84 Prozent verbessert. Jede einzelne dieser Verbesserungen war das Ergebnis konkreter operativer Entscheidungen — nicht von Wachstum allein.

Die Branchen, in denen wir gearbeitet haben

Unsere 27 Vermittlungen im Gründungsjahr verteilten sich auf zwei Schwerpunkte: Finance & Banking mit 16 Vermittlungen (59 Prozent) und Technologie mit 11 Vermittlungen (41 Prozent). Diese Konzentration war keine strategische Entscheidung auf dem Reißbrett — sie spiegelte einfach wider, wo die Nachfrage war und wo mein Netzwerk lag.

Im Finance-Bereich haben wir überwiegend Controller, Leiter Rechnungswesen und Treasury-Manager vermittelt — Positionen, die in der Krise an Bedeutung gewannen, weil Unternehmen plötzlich Liquiditätsprognosen brauchten, die über den nächsten Monat hinausgingen. Im Tech-Bereich waren es vor allem IT-Leiter und Engineering-Manager für Unternehmen, die ihre digitale Infrastruktur unter dem Druck der Pandemie beschleunigt ausbauen mussten.

Was wir 2020 noch nicht hatten: Legal, Healthcare, Automotive. Diese Erweiterungen sollten kommen, aber erst, wenn wir die Berater dafür fanden. Wir waren lieber in zwei Bereichen exzellent als in fünf Bereichen mittelmäßig.

Was wir über Wiederkehr-Kunden gelernt haben

Von unseren 12 Kunden im Gründungsjahr haben 4 bereits innerhalb des Jahres ein zweites Mandat bei uns platziert — eine Wiederkehrrate von 33 Prozent. Sechs Jahre später arbeiten noch immer 9 dieser 12 Kunden mit uns zusammen. Diese Zahlen sind der stärkste Beweis dafür, dass das Modell funktioniert: Kunden, die uns in unserem schlechtesten Jahr kennengelernt haben, unter den schwierigsten Bedingungen, mit dem kleinsten Team, sind geblieben. Nicht weil wir billig waren — unsere Honorare lagen von Anfang an im oberen Marktsegment —, sondern weil die Qualität stimmte und das Vertrauen hielt.

In einer Branche, in der die durchschnittliche Kundenbeziehungsdauer bei unter drei Jahren liegt, sind sechs Jahre keine Selbstverständlichkeit. Sie sind das Ergebnis von Entscheidungen, die wir im März 2020 getroffen haben: ehrlich beraten, auch wenn es Geld kostet. Nur Mandate annehmen, die wir besetzen können. Und nie — unter keinen Umständen — einen Kandidaten schicken, an den wir nicht glauben.

Ein Anfang, der genügt hat

Es hat gereicht, um das Modell zu beweisen. Acht Menschen, ein Büro an der Bockenheimer Landstraße, 27 Vermittlungen für 12 Kunden und eine Reihe von Grundsätzen, die den Kontakt mit dem härtesten vorstellbaren Markt überlebt haben. Kein einziger Kandidat hat uns einen Cent bezahlt. Kein einziges Mandat wurde von einem Junior geführt. Und kein einziges Mal haben wir eine Shortlist geschickt, an die wir nicht selbst geglaubt haben.

Die Zahlen waren klein. Aber die Infrastruktur — die Prozesse, die Kultur, die Grundsätze — war gebaut. Alles, was danach kam, steht auf dem Fundament dieses einen ungewöhnlichen Jahres.

Wir sagten am Anfang, dass wir lieber in einer Sache exzellent sein wollten als in fünf Dingen mittelmäßig. 2020 hat bewiesen, dass dieser Ansatz funktioniert — auch und gerade unter den widrigsten Bedingungen. Unser Modell wurde nicht trotz der Krise bestätigt. Es wurde durch die Krise bestätigt, weil eine Krise keinen Raum für Mittelmaß lässt.

Nächstes Jahr bauen wir weiter. Das Team soll wachsen — aber nur mit Beratern, die unseren Ansprüchen genügen. Die Kundenbasis soll breiter werden — aber nur durch Weiterempfehlungen und Qualität, nicht durch Kaltakquise und Versprechen. Und die Grundsätze bleiben, was sie sind: kostenlos für Kandidaten, nur Senior-Berater, ehrliche Beratung. Alles andere ist verhandelbar.

Danke

An die zwölf Kunden, die uns im härtesten vorstellbaren Jahr eine Chance gegeben haben. An die 27 Kandidaten, die uns ihre Karriereentscheidung anvertraut haben. An die sieben Kolleginnen und Kollegen, die mit mir in einem kleinen Büro an der Bockenheimer Landstraße gestartet sind, ohne Garantie, dass es funktioniert. Und an die wenigen Branchenkollegen, die uns freundlicher begegnet sind, als sie es mussten.

Das erste Jahr ist vorbei. Es war ungewöhnlich, es war schwer, und es war genau richtig.

Das erste Jahr ist vorbei. Es war ungewöhnlich, es war schwer, und es war genau richtig.

Wenn Sie einen Wechsel in Erwägung ziehen oder eine Position haben, die nicht warten kann, sprechen Sie uns an — ein Senior-Berater meldet sich innerhalb eines Arbeitstages bei Ihnen.